Совершенствование управления маркетинговой деятельностью ТОО «АСМ»

4. Между сбытовым отделом,  отделом рекламы и менеджерами ТОО «АСМ» существует значительное разделение функций в процессе планирования и реализации маркетинговой стратегии - что приводит к тому, что «генеральным менеджером маркетинга», который объединяет все составляющие маркетинга - ассортимент, цену, каналы продвижения на рынок и маркетинговые коммуникации осуществляет генеральный директор. Это рождает противоположное работе в команде потенциал статусного конфликта - когда каждое из подразделений пытается привлечь в свою сторону большее количество ресурсов.

5. Руководство компании  не придает особого значения  совершенствованию маркетинговой  деятельности ТОО «АСМ», так как там преобладает сбытовая ориентация.

 

3.2 Рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности на предприятии

 

Для организации управленческого  цикла по маркетингу необходимо закрепить  сформированный перечень значимых функций  за организационными звеньями, то есть описать с требуемой степенью детализации «кто и что» делает в компании в области маркетинга.

Максимальное подключение  всех звеньев компании к решению  маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая, таким образом, компании маркетинговую ориентацию. Но как  мы увидели из декомпозиции состояния маркетинга в ТОО «АСМ», хоть он и диффузно распределен по существующим подразделениям, рыночную ориентацию он не обеспечивает. Кроме того, возникают функциональные «перегрузки», «провалы» в важных моментах. То есть реализовать все значимые для эффективности предприятия функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. А значит, возникает необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга требующих специально подготовленных специалистов. При этом в соответствии со стратегическими или тактическими приоритетами применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В случае с ТОО «АСМ», если руководство сочтет необходимым оставить стратегические решения вопросов за собой, но поставить на регулярную основу функции сбора информации и анализа, прогнозирования - т.е. поддерживать формат исследовательского маркетинга, то, возможно сведение отдела до одного, двух специалистов по маркетингу, которые подчинены лицу, разрабатывающему стратегический уровень. Для ТОО «АСМ» - это непосредственно директор предприятия.

В случае если доминируют проблемы в области тактического (сбытового) маркетинга - разработка бюджета  продаж, организация, проведение и оценка эффективности рекламных и других мероприятий, отдел или специалист по маркетингу, как правило, подчинен коммерческому директору.

Кроме предложенных решений, возможна еще одна форма выполнения 
маркетинговых функций - аутсорсинг. Дословно «outsourcing» переводится 
как использование чужих ресурсов.

Согласно современному экономическому словарю «Аутсорсинг - это разновидность кооперирования. Суть аутсорсинга в передаче не ключевых функций организации внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого «бизнес-процесса у другой, специализированной организации... Иными словами, аутсорсинг - это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг - это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении».

Теперь, пройдя этап постановки функций маркетинга в компании, можно  перейти к решению задачи следующего уровня – организации маркетинговой  информации или построению маркетинговой  информационной системы. Основное назначение таковой – накопление необходимых данных для аналитической обработки с целью принятия обоснованных управленческих решений по деятельности компании.

Структуризация базовых  рынков компании, выбор и детализация  основных наблюдаемых (учитываемых) элементов  рыночного информационного пространства начинается с анализа того, какая информация о рынке необходима менеджменту кампании? Даже если компания не ставить свое задачей создание маркетинговой информационной системы, все равно рынки компании должны быть в явном виде определены в системе базовых понятий. Консультанты рекомендуют зафиксировать это описание в отдельном учетном регистре (классификаторе) и оформить соответствующим Положением (или отчетом). То есть если мы определяем свой ассортимент по различным группам и берем их за основу сегментации, а как мы показали в п.2.1., описывая рынок строительных материалов, большинство маркетинговых исследований ориентировано на рассмотрение этого рынка именно с точки зрения этой сегментации, в основу которой положена технология производства; то мы должны иметь систематическую информацию о состоянии этих сегментов.

Следующий шаг - выделенным элементам поставить в соответствие значимые параметры, по которым будет  собираться, и накапливаться информация. Многообразная типология маркетинговых  отчетов описывается в классификаторе с одноименным названием, который подразделяется на:

- стандартные настраиваемые отчеты;

- дополнительные отчеты, получаемые путем более сложной обработки и группировки данных;

- отчеты аналитической системы.

В качестве примера типовых отчетов можно привести следующие: сегментация рынка и определение профиля рыночных сегментов, соотношение сбыта на сегментах рынка, степень присутствия конкурентов на сегментах рынка. Кроме того, информационная система, при наличии специального программного обеспечения, может образовывать базу данных, тем самым накапливать информацию.

Окончательным завершением  работы будет «План мероприятий» по результатам маркетинговых исследований, который определяет, что, кем и  в какие сроки должно быть сделано  для того, чтобы компания более эффективно и точно могла удовлетворять платежеспособный спрос, что в конечном итоге приведет ее к успеху. На схеме 3 изложена структура информационной системы маркетинга.

Дополнительной сложностью, с которой столкнется руководство ТОО «АСМ», вводя в структуру компании маркетолога или отдел маркетинга, будет «различие формата идеологий» - сбытовой и рыночной. Менеджеры ТОО «АСМ» уже ведут работу с позиций тактического маркетинга, который в компании поставлен хорошо, поэтому некоторое «возвращение» или переход на стратегический уровень будет вызывать сильное сопротивление.

Если операционный маркетинг - это набор конкретных методик, процедур, которые можно формализовать  и выполнить силами той или  иной службы, и успех здесь зависит в основном от компетенции специалистов, то стратегический связан не с методиками, а с целями, миссией, видением компании. Проблема внедрения маркетинговой идеологии, той самой ориентации на потребности клиента решается именно на этом этапе, поскольку делается первая серьезная попытка ответить на вопрос: «кому нужны товары продаваемые ТОО «АСМ» на рынке? Стратегический маркетинг может прижиться, только если тактического станет недостаточно. Только тогда, когда у компании возникнут реальные проблемы с продажами, одна, две крупные проблемы и руководство поймет, что ему не хватает информации, что без этой информации, оно проиграет. Ведь если до этого большинство решений были чисто кабинетными: «мы так решили, потому, что мы правы и при этом никаких цифр, анализа». Если такие решения приводили к росту продаж, то зачем нужны дополнительные усилия?

Если возникает потребность  в стратегическом маркетинге, после  того как предприятие отвечает на вопрос «Зачем продаваемые им товары нужны на рынке?», дальше уже проще - возникает потребность узнать какой набор товаров и услуг удовлетворяет стратегическим, среднесрочным и тактическим целям компании. Если речь заходит о емкости рынка, то по какому товару? Например, если идет речь о строительных материалах, то какова емкость рынка города Алматы по этому сегменту? Какие конкуренты существуют по этому сегменту? Теперь руководство может осмысленно отвечать на вопросы: какие функции, направления маркетинга нужны для реализации целей компании.

Вторая сложность, это  организовать взаимодействие служб.

Консультанты отмечают, что 50 %, а может быть больше или  меньше, работы, которая называется маркетингом, выполняется специально созданным подразделением. Остальное  делается другими службами, прежде всего планово-экономической - ценообразование, финансовой планирование объема продаж, составление бюджета продаж. Пример такого распределения в таблице

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 8 Пример возможного распределения функций маркетинга по отделам АСМ

 

Отдел	Функции
	Орган изация маркет инга	Маркетинг продук тов	Исслед ования рынка	Продв ижение и реклам а	Цено образ ован ие	Марке тинг план	Прог ноз прод аж	Бюд жет комм ерчес ких расхо дов
Маркетинга	+	+	+ (аутсо рсинг)	+	+	+	+
Коммер ческий	+	+	+	+			+	+
Снабжение			+
Планово экономический		+			+	+
Финансовый							+	+
Управление	+
Генеральный директор	+				. .

Примечание – данные взяты из источника [11]

 

Чтобы правильно распределить функции маркетинга по подразделениям компании, нужно иметь как минимум  Положение об организационной структуре компании, в которой описаны все виды товаров и услуг, функции менеджмента, дан перечень организационных звеньев, показано распределение видов продуктов и услуг, функций управления по этим звеньям. Только тогда процедура внедрения нового отдела (функционала) будет понятна всем и она не вызовет сопротивления со стороны уже имеющихся подразделений. Отсутствие этого описания - гарантия того, что начнутся трения между отделами.

Отсюда следует, что  маркетинг нельзя поставить до тех  пор, пока в компании нет важнейших элементов регулярного менеджмента организационной структуры, бюджетирования, управленческого учета.

Однако, фактом внедрение  в работу ТОО «АСМ» отдела или специалиста по маркетингу - аналитическому, автоматического улучшения деятельности предприятия не наступает. Маркетинг - это еще и процесс, который требует управления. Консультантами описаны два сценария внедрения маркетинга. Первый - регулярный сценарий правильной постановки маркетинга состоит из следующих последовательных этапов:

1. Распределение функций маркетинга по отделам.

2. Обеспечение маркетинговой службы (отдела, специалиста) финансовыми, человеческими, техническими ресурсами.

Постановка управленческого  цикла по маркетингу.

Освоение специальных  маркетинговых методик.

Регулярный маркетинг с возвращением на начальный этап для повторения всего пути и исправления ошибок.

Второй сценарий «героического  внедрения» или «неправильной постановки маркетинга»:

1. Начало с п. 4 - освоения  специальных маркетинговых методик,  например брендинга или сегментации рынка по новым основаниям.

2. Обеспечение службы  маркетинга ресурсами.

3. «Специалист» или  «отдел» не оправдал надежд  или ушел, так как «не выдержал»  нагрузки.

 

Заключение

 

В дипломной работе рассмотрены  вопросы постановки регулярного маркетинга на предприятии ТОО «АСМ» с целью усовершенствования его маркетинговой деятельности. Особый акцент в работе поставлен на проблемах «переходного» периода, когда предприятие, находящееся в одной идеологии - сбытовой переходит к маркетинговой, рыночной. Маркетинг на современной предприятии - это вопрос не только комплектации службы или отдела маркетинга. Это сложный управленческий процесс, в котором систематически увязываются между собой компоненты маркетинговой деятельности - ассортимент, цена, маркетинговые коммуникации с теми внешними условиями (рынком), в котором находиться предприятие. Кроме того, современные маркетинговые технологии, в частности брендинг, также должны быть освоены предприятием и включены в его стратегию для успешного развития и дальнейшего роста.

Переход к рыночной или  маркетинговой ориентации для компании представляет собой своего рода реконструкцию, так как необходимо, чтобы все  звенья компании ориентировались в  первую очередь не на то, что освоено, легко и привычно, а на то, что востребовано рынком.

В работе системно описан рынок строительных материалов - его  тенденции в Казахстане и особенно подробно рынок строительных материалов, в Алматы и алматинской области, как целевой для ТОО «АСМ». Было показано, что за прошедшие три года рынок строительных материалов как перспективный и быстрорастущий, особенно в отдельных сегментах, испытывает значительные изменения: