Совершенствование системы маркетинга в гостиничном бизнесе на примере гостиницы-отеля «Турист»

Из таблицы 1 следует, что результаты факторного анализа  показали  увеличение прибыли   как в 2004 году, так и в  2005 г. В 2005 году  увеличение прибыли достигнуто за счет снижения затрат на единицу стоимости реализованного гостиничного продукта. Снижение объема реализованных услуг и ухудшение структуры, а именно увеличение доли менее рентабельных номеров оказали незначительное отрицательное влияние на прибыль  2004 г.  В 2005 г. улучшение финансового результата (прибыли) в сравнении с 2004 г. оказалось меньшим. Достижение  прироста прибыли   происходит в основном  за счет снижения затрат на единицу стоимости гостиничного продукта.

Как видно из таблицы 1 прибыль от продаж возросла на 23,24  тыс. рублей,  стоить заметить, что  структурные сдвиги, хотя и увеличили прибыль, но на незначительную величину 0,94 тыс. рублей, а снижение объема реализованных услуг по себестоимости уменьшили прибыль на 1,18  тыс. рублей. С целью улучшения финансового результата ГК «Турист» необходимо продолжать разработку маркетинговой политики по изучению рыночной конъюнктуры услуг, снижать затраты на единицу реализованного гостиничного продукта,  увеличивать размер и долю более рентабельных услуг.

Так как анализ показал, что изменение затрат на единицу гостиничного продукта оказывает наибольшее влияние на изменение финансового результата,  ГК «Турист» следует уделить больше внимания собственным затратам, анализировать их структуру.

Для проведения анализа затрат ГК «Турист» составим таблицу (Прилож. 3).

Из таблицы (Прилож 3)  следует, что в структуре затрат наибольший удельный вес имеют затраты по статье «Прочие расходы». Большую долю также занимают расходы, связанные с оплатой труда, причем наблюдается рост их удельного веса в 2004 и 2005 гг. Рост расходов по оплате труда стимулирует улучшение финансовых результатов, причем при росте прибыли от продаж на 26,744 тыс. рублей в 2005 г расходы по оплате труда в этом же периоде, по данным таблицы (Прилож.3), снижаются на 5  тыс. рублей (545 - 550), т.е. нет негативной тенденции опережения роста расходов по заработной плате над ростом прибыли, поэтому данную статью расходов можно увеличить с целью стимулирования эффективной работы работников ГК «Турист».

Наглядно структуру затрат в составе полной себестоимости ГК «Турист» в 2005 году можно проследить на диаграмме (рис.3)

Рис.3. Удельные веса расходов в структуре полной себестоимости реализованного гостиничного продукта ГК «Турист» в 2005 году

Как видно из рис.3, больший удельный вес составляет прочие расходы. Поэтому рассмотрим структуру прочих расходов и их динамику (приложение 4).

В составе прочих расходов наибольшую часть занимают налоги, поэтому ГК «Турист» следует рассмотреть возможности оптимизации налогов.

Значительную часть среди прочих затрат занимают также арендные платежи, суммы комиссионных сборов за выполненные сторонними организациями работы (предоставленные услуги), расходы на оплату услуг связи (рис. 4).

Рис.4. Удельные веса затрат в составе прочих расходов, входящих в себестоимость реализованного гостиничного продукта ГК «Турист» в 2005 г.

Из рис.4 следует, что большую долю в  составе расходов, входящих в себестоимость реализованного гостиничного продукта, составляют налоги (40,47%), арендные платежи (30,24%), комиссионные организациям за предоставленные услуги (16,45%).

По затратам на 1 тыс. рублей реализации услуг наблюдается ежегодное снижение их величины (приложение 3). Факторный анализ (таблица 1) показал, что положительное влияние на финансовый результат оказывает их снижение в 2003 и в 2005 гг., причем изменение себестоимости единицы гостиничного продукта оказало наибольшее влияние на изменение финансового результата. Возможности снижения затрат нашли отражение в таблицы (Прилож.3). Из таблицы видно, что в 2004 г. в сравнении с 2003 г. затраты на 1 тыс. рублей стоимости продаж снижались на 0,05 тыс. рублей (0,96 - 1,01), а в 2005 г. в сравнении с 2003 г. — на 0,01 тыс. рублей (0,95 - 0,96).

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1.Влияние себестоимости единицы гостиничного продукта на изменение финансового результата оказалось наибольшим, поэтому для улучшения финансового результата администрации ГК «Турист» следует в первую очередь заботиться о снижении уровня себестоимости в отношении к выручке. Для этого нужно либо снижать затраты, либо повышать цены в пределах платежеспособного спроса клиентов организации гостиничного бизнеса.

2. Анализ показал, что изменение затрат на единицу гостиничного продукта оказывает наибольшее влияние на изменение финансового результата,  ГК «Турист» следует уделить больше внимания собственным затратам, анализировать их структуру.

3. В составе прочих расходов наибольшую часть занимают налоги, поэтому ГК «Турист» следует рассмотреть возможности оптимизации налогов.

4. ГК «Турист» необходимо проводить работу по снижению арендных платежей, в том числе и на  расходы на транспортные услуги; найти другие сторонние организации, работающие с меньшими комиссионными сборами за выполненные ими работы того же качества;  снижать расходы на услуги связи.

2.3. Анализ внутренней и внешней среды ГК «Турист»

Во времена Советского Союза Омск долгое время был закрытым городом, что наложило определенный отпечаток на структуру гостиничного хозяйства. Отсутствие очевидных достопримечательностей и  небольшое количество сохранившихся исторических памятников архитектуры делало город малопривлекательным для туристов. Гостиниц, для города с населением около миллиона человек, строилось мало, и рассчитаны они были в основном на людей, приезжающих в командировки на многочисленные омские предприятия. Соответственно, и уровень комфорта, и уровень сервиса заставляли желать много лучшего. Для немногочисленных гостей города, требовательных к комфорту, существовала так называемая структура  обкомовских дач, и гостиница «Иртыш», где проводились всевозможные партийные, профсоюзные и исполкомовские мероприятия.

В конце 80-х - начале 90-х годов прошлого века, после развала советской системы, вся гостиничная система Омска начала приходить в полный упадок. Резкое удорожание пассажирских перевозок, рост потребительских тарифов, появление мелких конкурентов, сдающих приезжим квартиры посуточно по значительно более низкой цене, чем цена гостиничного номера, привели к тому, что к середине 90-х годов большая часть омских гостиниц превратилась в офисные центры, а гостиничные номера были переоборудованы в офисы. Тем не менее, общее развитие бизнеса предопределило возникновение потребности в современных, комфортабельных гостиницах. Омск уверенно становился одним из крупных деловых центров Западной Сибири, наличие таких градообразующих предприятий, как «Сибнефть», и принадлежащий ей НПЗ, «Омскшина» и др. неизбежно привлекли в город инвесторов из Москвы, Петербурга и из западных стран.

Этническая особенность Омска – наличие большого количества немцев, оказавшихся в Сибири во время войны, и переехавших в Омск в 50-60 годы. С началом перестройки многие из них репатриировались в Германию, а в настоящий момент начали активно вкладывать деньги в омские предприятия, особенно – предприятия малого бизнеса. Все это привело к тому, что гостиничный бизнес в Омске стал развиваться. Проблемы появились с долгосрочными инвестициями. Безусловно, гостиница – очень прибыльное предприятие, однако за десять лет, пока  в эту сферу бизнеса денег почти не вкладывалось, многие здания пришли в ветхое состояние, и устарели морально. Первыми «ласточками» нового подхода к гостиничному бизнесу в Омске стали гостиницы «Молодежная», «Маяк» и «Иртыш». «Иртыш», благодаря тому, что гостиница принадлежала властным структурам Омской области, меньше всех пострадал от проблем, связанных с недостаточным финансированием. Там практически не было перепрофилирования жилого фонда и помещений дополнительного сервиса  в офисы для сторонних арендаторов. Удалось сохранить и штат квалифицированных сотрудников.

Однако, менеджмент и общее управление гостиницей остались тоже с советских времен, соответственно – клиенты получали «ненавязчивый сервис», и, разумеется, до уровня современных требований к гостинице ни персонал, ни инфраструктура не дотягивали. Гостиница «Маяк» на Речном вокзале была выкуплена инвесторами в начале 2002 года, и полностью реконструирована в соответствии с современными требованиями к комфорту. Перед инвесторами стояла задача всего лишь обеспечить уровень хороших «трех звезд» для клиентов собственного холдинга, делать многофункциональную гостиницу бизнес-класса с высоким уровнем дополнительного сервиса в их задачу не входило.

Первым отелем бизнес-класса соответствующего уровня в Омске стала гостиница «Молодежная». Построенная в 1989 году, и реконструированная в 2000, «Молодежная» первой в Омске начала предоставлять не только проживание, но и питание, и бизнес-услуги. Появилась возможность воспользоваться под одной крышей бизнес-центром, конференц-залами, дневным и ночным баром, рестораном, киноконцертным и спортивным залом. Задачу управляющего гостиницей упрощало то, что «Молодежная» - самая новая гостиница Омска, она изначально строилась по современному проекту, предусматривающему высокий уровень комфорта проживающих, и за десять лет здание далеко не выработало свой ресурс.

В течение последних четырех-пяти лет «Молодежная», несомненно, являлась лучшей омской гостиницей, предоставляющей не только высокий уровень основных услуг, но и большое количество услуг дополнительных. За это время руководство гостиницы смогло подготовить высококвалифицированный персонал, обеспечивающий достойный уровень обслуживания. Гостиница неоднократно получала награды, первой из омских отелей получила сертификат соответствия уровня «Три звезды», первой вступила в международную ассоциацию отелей “Best Eastern Hotels”,  а также подключилась к системе Интернет-бронирования «Академсервис». К сожалению, «Молодежная» расположена далеко от центра города, за последние пять лет возрос уровень требований клиентов к набору услуг, изменились в сторону ужесточения условия сертификации, и в настоящий момент уровень сервиса уже не соответствует современным международным требованиям.

В 2004 году на рынке современных гостиничных услуг появился новый сильный игрок. Гостиница «Турист», принадлежащая омскому областному комитету профсоюзов, была передана в аренду и управление группе акционеров, представляющих крупный омский бизнес. В настоящий момент в гостиничном комплексе идет масштабная реконструкция, с элементами капитального ремонта. Возвращаются в жилой фонд этажи, которые последние десять лет сдавались под офисы. Возрождается и заново создается вся инфраструктура гостиницы, организуется бизнес-сервис и использованием новейших технологий, таких как IP-телефония, беспроводной Интернет, организация бизнес-мероприятий «под ключ», с предоставлением всего комплекса услуг, от проживания и питания, до аренды всей необходимой аппаратуры. Реконструкцию гостиницы планируется завершить в 2006 году. На окончание реконструкции планируется ввести в строй полностью переоборудованную систему общественного питания, включающую ресторан, первый в Омске лобби-бар, сеть дневных и ночных баров по всей гостинице, развитие мероприятий кейтеринга, обслуживание конференций, презентаций, семинаров и других бизнес-мероприятий. Вся система сервиса гостиницы претерпевает кардинальные изменения. Для этого вводятся регулярные тренинги для всего персонала гостиницы, что сильно повышает ответственность кадровой службы. Впервые в Омске в штат отеля взят тренинг-менеджер, психолог по образованию, основной обязанностью которого будет обучение персонала, так как основной проблемой является именно качество сервиса из-за плохой подготовки кадров.

По устоявшейся традиции воспользуемся исходным методом для анализа внешней среды ГК «Турист» - SWОT –анализом (таблица 2).

Таблица 2

SWОT – анализ внешней и внутренней среды ГК «Турист»

Внешнее окружение                                  Организация