Совершенствование деятельности и структуры маркетинговой службы на ОАО «Труд»

- о возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

- о конструкторских, ресурсных и других ограничениях;

- о наличии специалистов-конструкторов.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга предприятия  взаимодействует по вопросам организации  производства, определении эффективности  новой продукции и технологии, соотношение цен, объемов сбыта, заказов, запасов и т.п..

С финансовым отделом  решаются вопросы необходимости  капиталовложений в развитие производства с учетом изменений в технической  политике.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется на этапе составления плана закупок материально-технических ресурсов для производства продукции и управления производственными запасами.

Производственным подразделениям предприятия совместно с отделом  сбыта устанавливает объемы и сроки производства тех или иных товаров.

 

1.2. Маркетинговая  среда предприятия

Чтобы обеспечить место  на рынке и вести успешную конкурентную борьбу, нашими предприятиям необходимо мобилезовать все внутренние резервы и удачно адаптироваться к внешним условиям.

В условиях остро конкурентного  рынка шанс на выживание может  быть гарантирован только таким хозяйственным  структурам , руководство которых  в состоянии критически оценивать  положение дел внутри самого предприятия. Анализ внутренней среды представляется одной из очень сложных задач маркетинга. Далеко не каждому руководителю дано такое качество, как способность посмотреть со стороны на то, чем и как он и руководимое им предприятие занимается.

В нынешние времена, когда  многие предприятия имеют примерно одинаковые возможности сравнительно быстрой перестройки и переналадки производства на выпуск товаров пользующихся спросом у потребителей, решающее значение имеет так называемый интеллектуальный потенциал предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия рекомендуется начинать с оценки творческих возможностей коллектива и способностей руководителей различного уровня выделять из общей массы сотрудников людей, склонных мыслить и поступать не ординарно, предлагать оригинальные идеи новых товаров, услуг, новые технологические решения, новые способы формирования спроса и стимулирования сбыта уже выпускаемой продукции.

В рамках общей задачи анализа внутренней среды предприятия  существенную роль играет оценка состояния  и сравнительного развития научно-иследовательских и опытно-конструкторских работ(НИОКР). Критическая оценка состояния НИОКР может заставить руководство предприятия принять важные решения об инвестициях в новые разработки, в создание «пионерных товаров», т. е. таких, которых нет у конкурентов.

Не последнюю роль в аналитической работе, относящейся  к внутренней среде предприятия, играет оценка эффективности действующих  организационных структур и методов  управления процессами производства и  реализации продукции предприятия. За последние десятилетия, в условиях бурного научно-технического прогресса и связанного с ним сокращения жизненного цикла товара примерно каждые шесть – восемь лет происходит существенное обновление товарной массы готовых изделий, обращающихся на рынке, а также основных фондов предприятия.

В современном менеджменте  содержится четкая рекомендация: каждые шесть – восемь  лет предприятие  должно изменять и приспосабливать  к новым  условиям  внешней  среды свою организационную структуру. Более того, примерно с такой же цикличностью рекомендуется осуществлять ротацию руководящего корпуса предприятия. Предприятие, не проводящее с определённой цикличностью мероприятий по адаптации организационных структур к меняющимся условиям внешней среды, становится более уязвимым и менее приспособленным к выживанию в условиях конкурентного рынка.

Среди факторов, контролируемых руководством предприятия, определённое место занимает корпоративная культура. Под этим понятием подразумевается  единая система ценностей, этических  правил на данном предприятии. Сюда относятся: характер взаимодействующий между работниками,  работниками и руководством; возможности продвижения по карьерной лестнице; характер использования централизованной  структуры управления; характер и  уровень неформальных контактов; терпимость к оппозиции; отношение к представителям противоположного пола.

На деловом языке  под корпоративной культурой  подразумевается: важность работы для  достижения успехов в бизнесе; склонность к риску; поощрения и наказания; энергия, стимулы и инициатива; информация и подготовка; уважение к человеку вообще и к служащим в особенности; признание факта, что потребители и их нужды – центр, вокруг которого вращается вся деятельность предприятия. 

Общепризнанным является влияние, которое феномен культуры оказывает на эффективность организации, в связи с чем в последние годы всё более возрастает интерес фирм к корпоративной культуре. Внутренние возможности предприятия могут быть идентифицированы через проведение SWOT –анализа. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных(преимущества) и слабых(недостатки) сторон позволяет  исследовать внутреннюю среду организации. Как было сказано выше, внутренняя среда имеет несколько составляющих и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в савокупности определяет то потенциал и те возможности, которыми располагает организация.  Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда  полностью пронизывает культурой  организации, которая так же. Как  и отдельные её составляющие, должна подвергаться самому серьёзному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то её анализ на формальной основе весьма затруднён. Хотя, конечно можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, чётко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. д.

Культура организации  может способствовать тому, что организация вступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой, но может и ослаблять организацию, не давать ей успешно развиваться даже в том случае. Если она имеет высокий-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит своё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути и какие новые возможности  могут открыться для неё.

После выявления сильных  и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формирования стратегии организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT (рис.1), которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа преимущества и недостатки организации. В верхней части матрицы также так же выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которых вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и  возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были взяты с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации , для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться  преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Для успешного применения методологии  SWOT надо уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, сколь важным для организации является учёт в стратегии  её поведения в каждой из выявленных угроз и возможностей.

При анализе сильных  и слабых сторон главное внимание уделяют внутренним факторам предприятия, а возможностей и угроз – факторам внешней среды.

 

	Возможности 1. 2. 3. …	Угрозы 1 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3. …	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

Рис. 1. Матрица SWOT – анализа деятельности предприятия

 

В качестве основных преимуществ  могут выступать новейшие технологии  и ноу-хау, соответствующая подготовка производственного, торгового и управленческого персонала, модернизация методов управления и стимулирования.

К слабым сторонам предприятия  относится нехватка каких либо ресурсов и возможностей на фоне конкурентов.

Не все преимущества недостатки имеют стратегическое значение для предприятия, поэтому целесообразно их ранжировать по степени важности. При ранжировании подвергают аудиту наиболее значимые факторы: компетенцию управляющего персонала, квалификацию рабочей силы,  физические активы, репутацию предприятия.

Проведённый  SWOT – анализ деятельности предприятия является базой для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия, так как возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков необходимо снижать, исключать их отрицательное воздействие или превращать в свои преимущества.

Преимущества и недостатки фирмы могут быть определены и  проанализированы путем изучения тенденции  развития показателей фирмы, её ресурсов и возможностей. Показатели производства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении, в виде размеров продаж и прибыли. Прибыли используются в какой-то мере в качестве прогнозных величин.

 

1.3. Типы структур маркетинговой службы

Структура маркетинговой службы имеет большое значение в управлении маркетингом на предприятии.

Существующая или создаваемая структура маркетинговой службы должна отвечать требованиям и специфике маркетинговой деятельности предприятия.

В процессе маркетинговой  практики было создано несколько  типов организационных структур для управления маркетингом на предприятиях. Нам важно изучить существующие структуры службы маркетинга, определить их достоинства и недостатки, чтобы в последующей главе данного дипломного проекта проанализировать эффективность структуры и деятельности маркетинговой службы на изучаемом предприятии.

Четыре основных типа структур маркетинговой службы:

• функциональная;
• товарная;

 

• рыночная;
• региональная.

Функциональная  организация маркетинговой службы предполагает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, поэтому для такого типа службы будет вполне достаточно четкой специализации её подразделений по направлениям [8, с. 538]. Это оптимальная организация структуры для предприятий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая реализуется на ограниченном количестве рынков (Рис. 2.).

         В этом случае целесообразно выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:

• изучение конъюнктуры рынка;
• разработка товара, планирование ассортимента и нового сервиса;
• реклама, выставки и РК;
• послепродажное обслуживание;
• организация товародвижения и создания дилерской сети.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Функциональная структура маркетинговой службы

Если, несмотря на количественную ограниченность номенклатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы производства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых товаров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п.

Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточна маневренна, проста процедурах координации и контроля. При увеличении же номенклатуры маневренность структуры заметно снижается, поскольку узкая специализация работников, обусловленная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура является базой для всех других видов структур.