Приспособление к неопределенности среды

Рис.1. Общая схема оценки неопределенности среды.

Простая + стабильная = малая  неопределенность		Сложная + стабильная = умеренно малая неопределенность
Небольшое число внешних  элементов, элементы однородны. Элементы остаются неизменными  или изменяются постепенно. Примеры: изготовители бутылок, дистрибьюторы пива, производители  контейнеров, пищевая промышленность.		Большое число внешних  элементов, элементы разнородны. Элементы остаются неизменными. Примеры: университеты, производители  бытовых приборов, химические компании, страховые компании.

Простая + нестабильная = умеренно большая неопределенность		Сложная + нестабильная = большая  неопределенность
Небольшое число внешних  элементов, элементы однородны. Элементы изменяются часто  и непредсказуемо Примеры: торговля через  Интернет, модная одежда, музыкальная индустрия, производители  игрушек.		Большое число внешних  элементов, элементы разнородны. Элементы изменяются часто  и непредсказуемо. Примеры: компьютерные фирмы, аэрокосмические фирмы, телекоммуникационные фирмы, авиакомпании

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная - нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения  внешней среды. Организации могут  действовать там, где изменения  одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень  нестабильных или динамичных внешних  условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или  службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная - стабильная»  внешняя среда представляет, в  некоторой степени, более высокий  уровень неопределенности. В подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной  стабильной среде. Имеется большое  количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая - нестабильная»  среда. В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание  уровня неопределенности. Хотя у организации  может быть всего несколько внешних  факторов воздействия, их изменения  трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами таких организаций  являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие  в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная - нестабильная»  среда. Наиболее высокий уровень  неопределенности возникает в сложной - нестабильной обстановке. На организацию  воздействует большое количество внешних  факторов, они часто изменяются и  резко реагируют на инициативы организации. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в  течение всего лишь нескольких последних  лет им пришлось противостоять росту  числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

3.2 Приспособление  к неопределенности среды

Как только мы выяснили, насколько  среда стабильна и комплексна, возникает следующий вопрос: «Как организации приспосабливаются  к тому или иному уровню неопределенности среды?» Организацией, находящейся в устойчивой среде, будут управлять иначе, нежели организацией, находящейся в неопределенной среде; это скажется на должностях и отделах, процессах контроля, а также на планировании и прогнозировании будущих событий.

Должности и отделы. По мере того как внешняя среда становится все более комплексной, увеличивается  число должностей и отделов внутри организации, что усложняет ее внутреннюю структуру. Эта взаимосвязь является одним из проявлений функционирования организации как открытой системы. Каждый сектор во внешней среде требует наличия работника или отдела, которые бы занимались этим сектором. Отдел кадров занимается безработными, которые хотят работать в компании. Отдел сбыта находит покупателей. Снабженцы получают сырье от сотен поставщиков. Финансовый отдел поддерживает отношения с банками. Юридический отдел работает с судебными и государственными органами. Сегодня во многих компаниях появляются отделы, занимающиеся торговлей через Интернет, и информационно-технологические отделы, в задачу которых входит обработка множащейся компьютеризованной информации и управление информационными системами.

Создание буферов и  наведение мостов. Традиционный подход к уменьшению неопределенности среды  заключался в создании буферных отделов. Буфер призван «абсорбировать»  неопределенность, исходящую из среды. Техническое ядро осуществляет основную производственную деятельность организации. Буферные отделы окружают техническое  ядро и осуществляют обмен материалами, ресурсами и финансами между  средой и организацией. Они помогают техническому ядру эффективно функционировать. Отдел снабжения содействует  работе технического ядра, создавая запасы комплектующих материалов и сырья. Отдел кадров поддерживает техническое  ядро тем, что устраняет неопределенность, связанную с подбором, наймом и  обучением производственных работников. Более современный подход, который  сейчас апробируют некоторые организации, состоит в устранении буферов  и непосредственном взаимодействии технического ядра с неопределенной средой. Например, рабочие-сборщики компании «Джон Дир» (John Deere) посещают местные фермы, чтобы своевременно узнать о претензиях покупателей. «Уэрлпул» (Whirlpool) платит сотням своих клиентов за проверку смоделированных на компьютере изделий и деталей. Организация, открытая среде, становится более гибкой и восприимчивой.

 

Организации должны следить  за тем, что происходит в среде, с  тем чтобы менеджеры могли  своевременно прореагировать на происходящие на рынке изменения и другие события. Исследование фирм, использующих современные технологии, показало, что в 97% случаев причиной неудач в борьбе с конкурентами является недостаток внимания к происходящим на рынке изменениям или неспособность учесть в своей работе жизненно важную информацию. Чтобы выявить важную информацию и довести ее до организации, персонал, отвечающий за наведение мостов, внимательно изучает среду. Например, в отделе маркетинга изучают тенденции во вкусах потребителей. В конструкторских и научно-исследовательских отделах имеются сотрудники, которые заняты поиском новых технологий, изобретений и источников сырья. Специалисты в области наведения мостов не дают организации впасть в состояние застоя, информируя высших руководителей об изменениях в среде. Нередко чем больше неопределенность среды, тем важнее роль этих специалистов.

Дифференциация и интеграция. Другой реакцией на неопределенность среды является степень дифференциации и интеграции отделов. Дифференциация организации - это «различия в  когнитивной и эмоциональной  ориентациях менеджеров тех или  иных функциональных отделов и различия в формальной структуре этих отделов». Когда внешняя среда имеет  комплексный характер и быстро меняется, организационные отделы становятся узко специализированными, с тем чтобы противостоять неопределенности в соответствующем внешнем секторе. Чтобы добиться успеха в каждом секторе, требуются конкретный опыт и действия. Так, работникам научно-исследовательского отдела присущи собственные установки, ценности, цели и подготовка, которые отличают их от сотрудников производственного отдела или отдела сбыта.

Пол Лоренс (Paul Lawrence) и Джей Лорш (Jay Lorsch) провели исследование трех организационных отделов - производственного, исследовательского и отдела сбыта - в десяти корпорациях. Это исследование выявило, что отделы, работая со специализированными участками внешней среды, все больше различаются по своей ориентации и структуре.

Чтобы эффективно работать с научным подразделом среды, научно-исследовательский отдел  был нацелен на повышение качества труда, работал на долговременную перспективу (до пяти лет), имел неформальную структуру  и сотрудников, ориентированных  на выполнение задач. Отдел сбыта  находился на противоположном конце  шкалы. Он был нацелен на удовлетворение потребностей клиентов, работал на краткосрочную перспективу (около двух недель), имел очень формализованную структуру и был социально ориентирован.

Одним из следствий высокой  дифференциации является то, что затрудняется координация работы отделов. Когда  установки, цели и производственная ориентация так сильно различаются, на достижение координации уходит больше времени и ресурсов. Интеграция - это налаживание сотрудничества между отделами. Часто необходимы штатные интеграторы, обеспечивающие согласованную работу отделов. Когда среда отличается высокой неопределенностью, частые перемены требуют более тщательной обработки информации для достижения координации на горизонтальном уровне, поэтому интеграторы становятся необходимым дополнением организационной структуры. Иногда интеграторов называют связующими, диспетчерами или координаторами.

Органичные и механистичные  процессы управления. Еще одной реакцией на неопределенность среды является степень формализации структуры  организации и уровень контроля за действиями работников. Том Бернс (Тот Burns) и Дж.М. Столкер (Dj.М. Stalker) проследили за работой 20 промышленных фирм в Англии и обнаружили, что внешняя среда связана с внутренней структурой управления. Когда внешняя среда была стабильной, внутреннюю структуру организации отличали обилие правил, процедур и четкая административная иерархия. Организации были формализованы. При этом они были централизованы, т. е. большинство решений принималось на самом верху. Бернс и Столкер назвали это механистичной системой организации.

Планирование и прогнозирование. Завершающим ответом организации  на неопределенность является повышение  роли планирования и прогнозирования  состояния среды. Когда среда  стабильна, организация может сосредоточиться  на текущих проблемах и на совершенствовании  повседневной производственной деятельности. В долговременном планировании и  прогнозировании нет необходимости, поскольку требования среды в  будущем останутся неизменными.

С увеличением неопределенности среды возникает необходимость  в планировании и прогнозировании. Планирование может смягчить негативное воздействие внешних перемен. Организации, функционирующие в нестабильной среде, часто создают самостоятельный  плановый отдел. Когда среда непредсказуема, плановики следят за состоянием элементов  среды и анализируют возможные  действия других организаций. Планирование может быть экстенсивным и прогнозировать различные сценарии развития событий. С течением времени планы подвергают корректировке. Фактически в условиях исключительно большой неопределенности формальное планирование может даже оказаться вредным, поскольку будущее  оказывается практически не предсказуемым.

 

Заключение

Анализ среды - это очень  важный и очень сложный процесс  для организации, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между ними.

Внешние факторы, влияющие на организацию (как правило, находящиеся  вне пределов влияния менеджеров), подразделяют на две группы:

1. Политические, международные,  социально-культурные факторы, состояние  экономики, технология, отношение  с местным населением (среда косвенного  воздействия);

2. Потребители, конкуренты, материалы, капитал, трудовые  ресурсы общества, законы и государственные  органы (среда прямого воздействия).

Внешняя среда прямого  воздействия - это факторы, влияющие на организацию непосредственно. Внешняя  среда косвенного воздействия - это  факторы, которые не оказывают немедленного влияния, но, тем не менее, оказывают  воздействие на организацию.

Все факторы внутренней и  внешней среды находятся в  состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно  приводит к тому, что происходит изменение других факторов.

Из этого можно сделать  вывод, что их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменения  одного фактора, но и с условием того, как изменения скажутся на других факторах.

Степень воздействия отдельных  факторов на различные организации  различна. В частности, степень влияния  проявляется по-разному в зависимости  от размера организации и отраслей принадлежности.

Кроме этого, организация  должна составить список тех внешних  факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех  внешних факторов, изменения в  которых могут открыть дополнительные возможности для организации. Хорошая  стратегия требует опоры на сильные  стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные  обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут  быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство  в слабые стороны организации. 
Список используемой литературы

1. Е. Косарева / Групповая  динамика в организации: опасности  для руководителя (Часть 2) // Менеджмент  сегодня - 2005 - №2 - с. 22-28

2. А. Костюченко / Корпоративная культура в деятельности современной российской компании // Менеджмент сегодня - 2005 - №3 - с. 45-49

3. Д.В. Зудов / Функции  управления с развитием инновационной  восприимчивости организации // Менеджмент  сегодня - 2006 - №2 - с. 106-112

4. Д.В. Зудов / Интеллектуальные  ресурсы в современном бизнесе  // Менеджмент сегодня - 2006 - №2 - с. 106-112

5. Е.Н. Скляр, Л.Ф. Анисимова,  Галушко / Практические рекомендации  по повышению потенциала коммерческой  организации // Менеджмент сегодня  - 2006 - №3 - с. 138-143

6. Моисеева Ю.В. / Система  менеджмента качества: системный  подход // Менеджмент сегодня - 2006 - №3 - с. 144-153

7. Сбитнев / А.В.Структура и мотивы формирования корпоративной культуры // Менеджмент сегодня - 2006- №4 - с.226-238

8. Н.Д. Иванов / Анатомия  социальной напряженности // Проблемы  теории и практики управления - 1991 - №1 - с. 87-90

9. Д. Крюков / Догоняющий лидер // Секрет фирмы - 2007 - №48 - с.129.

10. С. Шашинов / Оригинальный //Секрет фирмы - 2007 - №48 - с.210.

11. В. Степин / Клонируемый  // Секрет фирмы - 2007 - №48 - с.210.

12. С. Рудик / Нефть 2.0 //Секрет фирмы - 2007 - №48 - с.144-145.

13. Н. Гришин / Возрождение  ГОЭЛРО // Секрет фирмы - 2006 - №43 - с.6.

14. Д. Черкудинова / Мода на щедрость // Секрет фирмы - 2006 - №43 - с.8.

15. Е. Резван / Свои и чужие // Секрет фирмы - 2006 - №43 - с.52.