Приспособление к неопределенности среды

Наконец, важными являются также такие показатели, как репутация  организации в глазах владельцев доли капитала в предприятии, в глазах общественности и наличие устойчивых или ценных связей с ними, узнаваемость и признаний брэнда, наличие патентов, лицензий и технологических секретов (ноу-хау), удачное месторасположение [4,c. 106-112].

внутренний внешний среда неопределенность

 

2. Применение современных  методов исследования факторов

внутренней и  внешней среды организациями

2.1 SWOT - анализ

SWOT - это акроним слов  Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в O и Т.

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое  искусство конкурентной борьбы, хорошее  понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое  преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР (научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы) и др. Например, ГМК «Норильский  Никель» - металлургический «Газпром», крупнейший в мире производитель  никеля. У ГМК весьма обширная минерально-сырьевая база. Вместе с основной массой запасов никеля в стране «Норникель» контролирует самые богатые в России медные месторождения. Кроме того, компания имеет самую большую в мире базу по палладию, а также, она неплохо обеспечена платиной. При наблюдаемом в мире избытке финансовых ресурсов металлы уже рассматриваются как новый класс объектов для спекулятивных инвестиций. В этих условиях прибыльность бизнеса вполне ожидаема (чистая прибыль ГМК в 2005 году - $2,4 млрд., план на 2006 год - около $4,8 млрд.). Неудивительно, что с начала года котировки акций ГМК выросли на 46,5% [12].

Потенциальные внутренние слабости (W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко  выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость  продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции  в НИОКР и др. Например, у компании ГМК «Норильский Никель» существуют определенные слабые стороны. Это, например, огромная социальная нагрузка (поддержание жилищно-коммунальной инфраструктуры для более 200 тыс. человек в одном городе Норильске в условиях сурового околополярного климата). Впрочем, обладая большими ресурсами, ее хозяевам по силам решать хозяйственные проблемы и посложнее традиционного «северного завоза». Такие, например, как обеспечение энергетической безопасности [12].

Потенциальные внешние благоприятные  возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др. Например, создатель обувных магазинов  под маркой «Ж» Илья Буздин в своем новом проекте - сети бутиков Sultanna Frantsuzova - постарался совместить несовместимое: продавать дизайнерские вещи для массового потребления. В сети уже открыто 13 магазинов, до конца года компания собирается открыть еще не менее 20 точек [10].

Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные  демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение  вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление  иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный  сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование  цены и др. Например, сеть мобильных  кафе «Крошка- Картошка» заметна  в основном в Москве, где сосредоточены 90% всех ее точек. Однако ее развитие в остальных городах оказалось не столь удачным. Предложенную «Крошкой-Картошкой» бизнес модель нельзя назвать маловостребованной. Но, поучаствовав в ней и получив представление о технологиях работы, региональные партнеры часто не продлевали или вовсе расторгали договор с московской компанией, а затем начинали работать под собственными вывесками. Таким образом, в 2004 году вместо «Крошки-Картошки» в Санкт-Петербурге проросла «Чудо-Картошка», а в Нижнем Новгороде - «Картофельный папа». Сейчас в России насчитывается до полутора десятков «картофельных» клонов [11].

Хорошая стратегия требует  опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными  камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

 

 

2.2 PEST - анализ

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления  политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Этот аналитический инструмент стратегического планирования развивается с начала 1960-х годов. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Обычно PEST анализ применяют  для более глубокого изучения внутренней среды организации после  проведения SWOT анализа.

Примеры политических факторов: выборы Президента РФ; выборы Государственной  думы РФ; изменение законодательства РФ; международные группы; влияние  ВТО; государственное регулирование  в отрасли; государственное регулирование  конкуренции.

Примеры экономических факторов: динамика ВВП; инфляция; динамика курса  рубля; динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ; динамика занятости; платежеспособный спрос; рынок и торговые циклы; затраты  Вашего предприятия; затраты на энергетику предприятия; затраты на сырье предприятия; затраты на коммуникации. Например, в мае 2005 года Москва погрузилась  во тьму. Из-за аварий на подстанциях «Мосэнерго» встал городской транспорт, были отключены жилые дома, социальные объекты и промышленные предприятия не только в столице, но и в Московской, Тульской и Калужской областях. Все произошло из-за недостаточного финансирования отрасли (из-за изношенности оборудования) [13].

Примеры социальных факторов: изменения базовых ценностей; изменения  в стиле и уровне жизни; отношение  к труду и отдыху; демографические  изменения; религиозные факторы; влияние  СМИ. Например, компания Sela, производитель и продавец одежды сменила фирменный стиль и систему торговли ради новых покупателей. Ведь целевая аудитория, на которую первоначально рассчитывала сеть, предпочитала отовариваться на рынках, в то время как в магазины Sela пришла немногочисленная, но более денежная публика. Сейчас Sela - крупнейшая российская одежная сеть, ее оборот в 2005 году превысил $200млн [16].

Примеры технологических  факторов: тенденции НИОКР (научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы); новые патенты; новые продукты; развитие технологий. Например, благодаря развитию технологий компания Schwarzkopf смогла запустить яркие, революционные продукты - первый в мире шампунь, первый лак для волос [15].

 

2.3 GETS - анализ

Стратегические решения  связаны скорее с внешними, чем  с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов  рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное  положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с  моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления: Government -- правительство; Economy -- экономика; Technology -- технология; Society -- общество.

Анализ проводится в контексте  выявления возможностей и угроз  “дальнего окружения”, факторы  которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию -- вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней  среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий  отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа -- оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические  характеристики отрасли.

Размер и темпы роста  рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные  размеры, условия входа в отрасль  и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических  изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность  конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество  между участниками отрасли, возможность  вхождения в отрасль новых  конкурентов, конкуренция со стороны  производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в  отрасли -- оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в  структуре конкуренции и внешней  среде.

Условия в отрасли и  конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы -- изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые  конкуренты.

Разработка карты стратегических групп -- ценный инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия  конкурентов.

Этот этап включает анализ стратегий конкурентов, выявление  сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз  их ближайших действий. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют  получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников.

6. Ключевые факторы успеха  в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха -- это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность  отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и  непривлекательности, специфические  проблемы отрасли, благоприятные  и неблагоприятные перспективы  получения прибыли.

Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать  агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы. В противном случае, следует  искать другие возможности -- слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

 

3. Приспособление  к неопределенности среды

Как мы уже видели выше, существует множество факторов среды, которые  влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может  быть не совсем явным. Для того чтобы  оставаться прибыльными, организации  должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью  подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без  достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим  решения, трудно предсказать внешние  изменения.

3.1 Уровни неопределенности

Обстановка, с которой  сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные  уровни неопределенности, которые могут  быть классифицированы на основе анализа  двух характеристик:

* степени простоты или  сложности обстановки;

* степени стабильности  или нестабильности (динамичности) событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая - сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует  множество различных внешних  элементов, оказывающих влияние  на организацию. Сложность может  возникать из различий в элементах  внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная  организация, работающая во многих странах). Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Например, продовольственный магазин  или курсы обучения иностранному языку. Государственное регулирование  минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие. В сложной среде действуют  университеты или районные управы. В университетах пересекается целый  спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными  и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее  количество внешних элементов и  сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные  хозяйственные и социально-политические функции, направленные на удовлетворение потребностей населения и организаций.