Приспособление к неопределенности среды

Законы и государственные  органы. Многие законы и государственные  учреждения влияют на организации. В  частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и  каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Американ Телеграф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и радиообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи [1,c.22-28].

Потребители. Многие принимают  точку зрения известного специалиста  по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

Изучение покупателей  позволяет организации лучше  уяснить то, какой продукт в  наибольшей мере будет приниматься  покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в  какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько  можно расширить круг потенциальных  покупателей, что ожидает продукт  в будущем и многое другое. Потребители, решая, какие товары и услуги для  них желательны и по какой цене, определяют для организации почти  всё, относящееся к результатам  её деятельности. Тем самым необходимость  удовлетворения потребностей покупателей  влияет на взаимодействие организации  с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Успех компаний во многом зависит от действий, предпринимаемых  в отношении потребителей. Например, компания «Арбат Престиж» смогла обратить на себя взгляд покупателей, демонстрируя свою открытость. Владимир Некрасов, основатель компании «Арбат Престиж», первым решил  отдать частичку своего бизнеса простым гражданам. В апреле 2005 года он запустил программу, в рамках которой всем VIP-клиентам было передано 500 тыс. акций компании; на тот момент это составляло 2,5% уставного капитала. По одной акции «Арбат Престиж» подарил всем клиентам, которые сделали покупку на сумму $377 за все время владения дисконтной картой. Чем больше человек тратил, тем больше акций получал. Во многом благодаря этому компания «Арбат Престиж» добилась значительных успехов на рынке товаров [14].

Конкуренты. Конкуренты - это  внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство  каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды  потребителей также эффективно, как  это делают конкуренты, предприятию  долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а  как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Изучение конкурентов  направленно на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

Многие фирмы не уделяют  должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. По данным ACM-Consulting, на 1 сентября 2002 года в России насчитывалось 13,4 млн. абонентов сотовой связи. Через месяц их стало на 1 млн. больше. Именно галопирующий рост рынка позволил петербургскому «Мегафону» взять стремительный старт. Конечно, корпоративные клиенты и основная масса состоятельных людей были поделены между МТС и «Вымпелкомом» уже тогда. Зато, выступая в роли догоняющего, питерский оператор смог обойти грабли, на которые наступали конкуренты. Одна из инноваций «Мегафона», позднее ставшая повсеместной практикой,- бесплатные входящие звонки на мобильные. Компания впервые применила этот тарифный план в Москве в 2002 году. Так или иначе, сегодня «Мегафон» единственный из российских операторов работает на всей территории России - от Калининграда до Дальнего Востока [9].

Технология. Прогресс науки  и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Организации, имеющие дело непосредственно с технологией  высокого уровня, наукоёмкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать  на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сейчас, чтобы  сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит  эффективность их деятельности. Например, компания Henkel, благодаря использованию современных инновационных технологий, совершила множество революций и открытий. Одно из первых открытий - универсальный пакетированный стиральный порошок на основе силиката [15].

Состояние экономики. Руководство  должно также уметь оценивать, как  скажутся на операциях организации  общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет на стоимость  всех вводимых ресурсов и способность  потребителей покупать определённые товары и услуги если, например, прогнозируется инфляция, то руководство может счесть желательным увеличение запасов  поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда  с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно также может  решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоять дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируются экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности её сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времён планы расширения производства.

Важно понимать, что то или  иное конкретное изменение состояния  экономики может оказать положительное  воздействие на одни и отрицательное  на другие организации. Если при экономическом  спаде магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют в отличие  от магазинов розничной торговли. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние  экономики особо сложным и  важным для себя аспектом. Колебания  курса отечественной валюты относительно валют других стран становились  причиной мгновенного обретения  или потери крупными фирмами миллионов.

Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы, в числе которых преобладают  установки, жизненные ценности и  традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного  контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов  слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В  некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята  на вооружение предприятиями, поскольку  социально культурная среда здесь  иная.

Ещё один пример социально  культурного влияния на деловую  практику - традиционный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно. Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Социально культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.

Политические факторы. Некоторые  аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроение администрации, законодательных органов и судов  в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социально-культурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.

Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов  и лоббисты. Некоторые лоббистские  группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих  рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции  политические изменения могут привести к ограничению прав собственности  для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С  другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для  инвесторов, когда возникает потребность  в притоке капитала из-за рубежа [7, c. 226-238].

Все факторы внутренней и  внешней среды находятся в  состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно  приводит к тому, что происходит изменение других факторов.

1.3 Методика исследования  внутренней и внешней среды  организации

Структура анализа внешней  среды. Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ факторов среды  и анализ ключевых внешних стейкхолдеров (владельцев доли капитала в предприятии). После определения этих данных они обобщаются для выяснения, находится ли отрасль на подъеме или входящие в нее организации испытывают серьезные трудности.

Необходимо иметь в  виду, что некоторые организации  действуют одновременно более чем  в одной отрасли, следовательно, в этом случае придется сделать анализ положения дел во всех отраслях, в которых действует данная фирма.

С него начинается анализ внешней  среды. Первый шаг анализа состоит  в том, чтобы дать общее описание положения дел в отрасли и  определить доминирующие в ней конкурентные силы. Следующие вопросы помогут  решить задачу идентификации отрасли.

* Каковы продукты или  услуги фирмы? Каковы каналы  распределения? Каков размер отрасли?  Насколько быстро идет ее рост? Является ли продукт отрасли  сильно дифференцированным? Высоки  ли барьеры выхода из отрасли?  Какова относительная величина  постоянных издержек в отрасли?

* Кто является главным  конкурентом? Какая часть рынка  занята этим главным конкурентом?

* Кто является наиболее  значимыми потребителями данной  отрасли? Обладают ли потребители  силой? Что является источником  силы потребителей?

* Кто является наиболее  значимыми поставщиками данной  отрасли? Обладают ли поставщики  силой? Что является источником  силы поставщиков?

* Каковы наиболее характерные  стратегии для конкурирующих  в отрасли фирм?

* Каковы размеры отрасли  в глобальном масштабе? Имеются  ли достаточно привлекательные  причины для вовлечения фирмы  в международный бизнес?

* Является ли отрасль  регулируемой? Как регулирующие  воздействия влияют на внутриотраслевую  конкуренцию?

Анализ внешней среды  включает в себя анализ владельцев доли капитала в предприятии (стейкхолдеры) и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот -- благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

Оценка внутренней среды  организации. Для такой оценки целесообразно  ответить на следующие вопросы:

1 . Какую стратегию осуществляет  фирма в настоящее время, какие  преследуются долгосрочные цели? Как оцениваются перспективы  расширения бизнеса? Какие группы  стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии?

2. Каким образом менялась  стратегия? В каком направлении?  Были ли эти изменения скоррелированы с организационными возможностями и проводились ли они на плановой основе?

3. Каковы интересы и  цели топ-менеджеров? Какие мотивы определяют их текущее поведение?

4. Каков состав собственников  фирмы? Является ли она акционерным  обществом с советом директоров? Кто входит в совет и является  ли состав совета наиболее  подходящим для достижения целей  организации? Насколько активны  в управлении собственники и  как такая активность влияет  на эффективность управления?

5. Как осуществляется  оперативное управление компанией?  В какой степени формализованы  функции оперативного управления?

6. Какова структура, размер  организации? Есть ли у нее  филиалы, географически разобщенные  подразделения?

7. Каковы взаимоотношения  с профсоюзами?

8. Как может быть охарактеризована  организационная культура? Соответствует  ли она стратегическим задачам  фирмы?

Предшествующий анализ внутренней среды организации представляет достаточные условия для выявления  ключевых организационных ресурсов и оценки потенциала стратегического  развития, который определяется сильными сторонами организации. Так, в частности, сильные стороны организации  могут характеризоваться эффективным  менеджментом, высоким профессионализмом  персонала, сильным советом директоров, восприимчивой к инновациям организационной  культурой, достаточными для развития финансовыми ресурсами, определенным уровнем участия в международном  бизнесе.

Другим полезным методом  оценки ресурсов и возможностей организации  является метод рассмотрения цепочки  создания ценности, как в первичных, так и в поддерживающих видах  деятельности. Согласно этому методу, бизнес является прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением обоих  видов деятельности. Чтобы достичь  конкурентного преимущества, компания должна либо осуществлять эти виды деятельности с более низкими  издержками, либо выполнять их так, что приведет к дифференциации и  надбавке к цене. Возможности, влияющие на процесс создания, ценности, могут  быть определены путем анализа логистики, особенно связанной с международными операциями и поставками, маркетингом  и продажами, послепродажным обслуживанием, технологиями, управлением человеческими  ресурсами, администрированием.