Предупреждение конфликтов в организации

9) Игнорирование - умышленное  невнимание, подчеркнутое неприятие  оппонента, при котором игнорирование,  чаще всего, выступает как тактическая  форма прощения, принуждения или  привлечения внимания оппонента.  Здесь конфликтант демонстративно  пропускает слова партнера "мимо  ушей", не выполняются обещания, реплики, и высказывания оппонента  не замечаются. Иногда игнорирование  проявляется как резкий уход  от темы разговора или обсуждения..

10) Манипуляция - скрытое  от оппонента воздействие на  него, на его систему отношений  и ориентаций. При этом важно,  чтобы адресат манипуляции считал  принимаемые им решения и действия  своими собственными, а не навязанными, "наведенными" другим человеком.  При манипуляции происходит вторжение  в личностное пространство человека, введение его в заблуждение  и "невинный обман", психологический  шантаж с использованием широкого  спектра средств воздействия  - от "дружеских" намеков на  ошибки, до использования личных  тайн оппонента.

 

 

 

 

 

2.5 Тактика ведение переговоров.

 

В качестве главного профессионального  качества менеджера, или, как мы говорим, ключевой компетенции, называют коммуникабельность: умение контактировать с людьми - это все и вся. И это умение неразрывно связано с искусством вести переговоры.

Практически всю свою жизнь, люди, являясь социальными созданиями и общаясь себе подобными, стремятся реализовать свои замыслы и стремятся достичь своих целей. Однако очень часто, подчас даже слишком часто, их цели не совпадают с целями окружающих людей. И тогда люди вступают в переговоры. Смысл переговоров в поиске взаимоприемлемых решений для сторон, т.е. в поиске взаимной выгоды при обоюдном приспособлении целей каждого.

Переговоры - это процесс, посредством которого мы преодолеваем препятствия, противоречивые позиции, чтобы достичь согласия.

Рассмотрим этапы или  стадии ведения переговоров. Ряд авторов делят переговоры на три вполне очевидных стадии:

1. первоначальное уточнение позиций;
2. обсуждение позиций;
3. заключительный этап.

Эти стадии можно трансформировать в такие как:

1. подготовка переговоров
2. предварительный выбор позиции
3. процесс ведения переговоров (стадия взаимодействия);
4. анализ результатов переговоров и выполнение договоренностей (завершение, выход).

Каждый менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров  и помнить о типичных ошибках  при их проведении.[7,105]

 

Обычно выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники  переговоров:

1) склонны слишком остро  реагировать на форму подачи  информации;

2) демонстрируют приверженность  ранее принятому и отнюдь не  единственному образу действий;

3) упускают из вида  взаимовыгодный обмен между сторонами;

4) подчас опираются на  неадекватную информацию;

5) полагаются на легкодоступную  информацию;

6) не способны оценить  информацию, если для этого необходимо  встать на точку зрения оппонента;

7) склонны к избыточной  уверенности в достижимости результатов, благоприятных для одной из сторон.

Сформулируем основные шаги в процессе переговоров:

• Подготовка к переговорам (сбор информации, диагностика проблем, определение сильных и слабых сторон, причем как своих собственных, так и оппонента, выяснение целей всех участников, расстановки сил, стоящих за ними, разработка возможных вариантов решения, проработка процедурных вопросов и пр.).
• Составление списка ожидаемых и ожидаемых целей (обеих сторон).
• Сравнение целей и ожидание сторон (размышление над вопросами: "Какие цели у нас общие?» , «Какие наши цели отличаются друг от друга?", установление рамок переговоров и др.).
• Отделение индивидуальной формы коммуникации от целей так, чтобы ограничить до минимума возможность личностного или культурного конфликтов.
• Проверка исполнения взятых обязательств, например в форме гарантии или инспекции.

И, наконец, как известно, в зависимости от интересов сторон возможными стратегиями переговоров  являются:

1) выигрыш - выигрыш;

2) выигрыш - проигрыш;

3) проигрыш - выигрыш;

4) проигрыш - проигрыш.

Следует подчеркнуть, что  существуют две наиболее распространенные и полярные схемы ведения переговоров: мягкий подход (тактика уступок) и  жесткий подход (тактика давления). Однако жизнь не стоит на месте  и в рамках Гарвардского проекта  по переговорам была предложена прогрессивная  и наиболее успешная модель - принципиальные переговоры.

Современная концепция переговорного  процесса предполагает, что каждый участник переговоров преследует и  реализует двойной интерес: относительно существа дела и относительно дальнейших взаимоотношений с партнерами. Поэтому  на смену антагонистическому принципу объективно приходит принцип консенсусный, когда важно не только понять другую сторону, признать обоснованность ее интересов, но и воспринять эту реальность в  качестве неотъемлемой стороны развития общества. Консенсус не просто уступка. Это компромисс на основе приемлемого  для большинства сторон развития сотрудничества в достижении цели.

В основе принципиальных переговоров  или переговоров по существу лежат  четыре базисных принципа:

1. люди (сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров);
2. интересы (сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях);
3. варианты (прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей);
4. критерии (настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме).

В заключении приведем некоторые  общие рекомендации по управлению конфликтами.

Надо знать, как развивается  конфликт, знать его этапы. Следует выяснить скрытые и явные причины конфликта, определить, что действительно является главной причиной, главным предметом разногласий и претензий. Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не столько различные позиции, сколько стоящие за ними интересы. Надо сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Позиция - это то, о чем заявляется, это модель решения. Интересы - это то, что побуждает принимать конкретное решение. Именно в интересах ключ к решению проблем. Следует делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами, ставить себя на место оппонента. Следует справедливо и непредвзято относиться к инициатору конфликта, так как подчас за недовольством и претензиями стоит существенная проблема. Нельзя расширять предмет конфликта, следует стараться сократить число претензий. Необходимо контролировать свои чувства, а также учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности других участников конфликта.

Итак, вывод: если в переговорном процессе возникает ситуация, когда  противоположные цели интегрируются  вокруг общей совместной цели и конфликтующие  стороны начинают сотрудничать и  работать как одна команда, то это  верный признак достижения успеха. Здесь ключевое слово - команда.[7,106]

Заключение

Общественная жизнь немыслима  без столкновения идей, жизненных  позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку "в споре рождается истина" можно с полным основанием применить и к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами. Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение. Конфликт - это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.[12]

Различают следующие причины  возникновения конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих  перед сотрудниками, разногласия  в мнениях сотрудников о целях  и миссии компании или о своем  статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном  опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или  общественным объединениям, желание "обратить в свою веру").

Были предприняты попытки  развить существующую классификацию  конфликтов. Можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные  конфликты. По способам разрешения конфликтов выделяем антагонистические и компромиссные, по природе возникновения - социально-организационные и эмоциональные, по направленности воздействия - вертикальные, горизонтальные, по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные, по количеству участников, задействованных в конфликте, - внутриличностные, межличностные, межгрупповые. До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.[11,97]

 

Список использованной литературы

1. Джонсон Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2007.

2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006.

3. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007.

4. Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами. - М.: Академический проект, Трикста, 2007.

5. Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: РГГУ, 2006.

7. Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.: АСТ, Олимп, 2008.

8. Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007.

9. Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2009.

10. Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008.

11. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2007.

12. http://www.grandars.ru/college/psihologiya/razreshenie-konfliktov.html

13. http://revolution.allbest.ru/management/00246766_0.html