Предупреждение конфликтов в организации

В зависимости от направленности воздействия (классификация по уровням) конфликты делятся на горизонтальные и вертикальные. К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие проблемы:

1) распределение задач  и ответственности (характерно  стремление подразделений переложить  ответственность на других, так  как стороны склонны избегать  ответственности за задания, которые  требуют много времени и сил);

2) различие целей и  интересов подразделений с различными  функциями (например, производство  требует времени, а сбыт - быстрой  поставки);

3) зависимость от общих служб и ресурсов (возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы.);

4) различия в престижности  работы (например, в привилегированном  положении могут оказаться брокеры  в финансовой компании или  сотрудники отдела продаж в торговой компании, которые для всех зарабатывают деньги) и т.п. Итак, типичные горизонтальные конфликты - это конфликты между функционально связанными подразделениями, например сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между несколькими учредителями, между рядовыми сотрудниками. К вертикальным конфликтам можно отнести конфликты между руководителем и подчиненным, когда руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненный все больше сопротивляется, стремясь защитить свою автономию. При этом подчиненные подчас используют следующие способы воздействия на руководителя: утаивают информацию, оказывают пассивное сопротивление, используют круговую поруку, создают видимость бурной работы, подчеркивают свою незаменимость.[3,122]

В зависимости от степени  выраженности конфликты делятся  на открытые и скрытые.

В зависимости от степени  институциональности - на абсолютные и институциализированные. При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).

И, наконец, в зависимости  от количества участников (или, другими  словами, по критерию масштаба) конфликты  можно подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые.

 

 

 

 

Глава 2. Урегулирование конфликтных ситуаций.

 

2.1 Структура конфликта и методы его преодоления, предотвращение стрессовых ситуаций.

 

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества  факторов, значительная часть которых  плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности  индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения  могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной  ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут  заниматься разные службы: руководство  организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет.

Динамика конфликта представляет собой сложное социально-психологическое  явление, которое отражается, главным  образом, в двух понятиях: этапы конфликта  и фазы конфликта. Кроме того, мы выяснили, что течение конфликта  подвержено содержательной неравномерности, изменению границ зоны разногласий, интенсивности, а также характеризуется  различной направленностью. Все  это определяет его динамику изменения, движения от момента формирования до завершения.

Существуют объективные  и субъективные факторы конфликта.[2,245]

Объективными факторами  конфликта являются реально существующие противоречия. Они связаны с основами жизнедеятельности и базовыми (не поддающимися быстрому преобразованию) особенностями личности. В качестве примера таких противоречий можно  назвать противоречия социального  неравенства, классовые, конкурентные рыночные отношения. Это могут быть противоречия информационного, интеллектуального свойства, глубинных личностных потребностей и установок. Объективные факторы конфликтов делают конфликт неизбежным.

Управление конфликтами  в таком случае необходимо осуществлять в определенных формах, позволяющих  наиболее эффективно осуществлять информационный мониторинг и формировать зоны конфликта  в субъективно значимых для конфликтантов  границах.

Субъективные факторы  конфликта представлены виртуально, мнимо существующими противоречиями, которые возникают в силу субъективности представления и понимания конфликтной  ситуации противоборствующими сторонами. Люди искаженно воспринимают ситуацию и обстоятельства, в которых они  находятся. Расклад сил противодействия  не соответствует реальной необходимости, и их воображение создает картины не соответствующие действительности. Результат - представляемое становится реальным. Иллюзии становятся генераторами противоречий и конфликта, а стимулы противодействия усиливаются. Часто невозможно определить, чья позиция конфликтантов более адекватна и правдоподобна.

Динамика конфликта реализуется  в нескольких этапах, отличающихся один от другого, по содержанию и очередности  форм его протекания. Такие этапы  в каждом конкретном конфликте имеют  различную продолжительность, но последовательность их неизменна. Представить ее можно  следующим образом:

1) Этап предконфликтной  ситуации. Характеризуется возникновением  и развитием особых конфликтных  отношений между субъектами социального  взаимодействия и является предпосылкой  конфликта.

2) Этап инцидента. Характеризуется  осознанием конфликтной ситуации  хотя бы одним из участников  конфликта. Осознание формирует  значительное эмоциональное переживание  им этого факта.

На втором этапе могут  проявляться критические, недоброжелательные выказывания, ограничение контактов, резкое изменение настроений и прочее.

3) Этап развития конфликта.  Участники (один или несколько)  переходят к активным действиям,  направленным на нанесение ущерба "противнику". Участники конфликта  открыто заявляют о своих позициях  и выдвигают требования. Одновременно, они могут не осознавать конечных  целей конфликта, собственных  интересов и до конца не  понимать суть и предмет конфликта.

4) Этап кульминации конфликта.  Это своего рода верхняя точка  развития конфликта, выражается  пиковыми значениями и характером  проявления. В кульминации конфликт  достигает такого накала, что  сторонам (хотя бы одной из  них) становится, очевидно, что продолжать  его больше невозможно. Кульминация  приводит стороны к осознанию  необходимости снизить активность  противодействия и искать средства  и пути решения конфликта в  посреднических сферах. Кульминация  - вариант острого конфликта. Часто  конфликт не развивается до  такой фазы и разрешается на  предыдущей.

5) Этап разрешения конфликта.  На этой фазе конфликт завершается.  Здесь необходимо рассмотреть  два понятия:

а) Цена конфликта.

ЦК = Э + Д + С

где Э - затраты энергии, времени, и сил на конфликтную деятельность;

Д - ущерб, наносимый в  ходе конфликта соперничающей стороной;

С - потери, связанные с  ухудшением общей ситуации (например, развал организации, беспорядок, снижение престижа и т.д.)

б) Цена выхода из конфликта.

ЦВК = У - П

где У - утраты связанные  с выходом из конфликта (статуса, перспектив, затраты на реорганизацию, поиск возможностей, уступки противоборствующей стороне и т.п.);

П - приобретения, которые  дает выход (высвобождение сил, поля деятельности, ресурсов и пр.).[2,249]

Таким образом, сравнение  цены конфликта и цены выхода из него позволяют рационально решить вопрос о продолжении конфликта. Если цена резко возрастает, то выгоднее прекратить его. Конфликт может быть оценен в вероятностном варианте, в котором будут взвешиваться шансы на победу, проигрыш и цена рисков. Если риски остаются неоправданными, а ЦК ЦВК, то есть все основания  искать пути к прекращению конфликта.

6) Этап постконфликтной  ситуации. Конфликт почти всегда  не проходит незаметно. Поэтому  возникает необходимость ликвидировать  или закрепить деструктивные,  негативные или наоборот позитивные, конструктивные последствия, изменения  в организации, группе или личности, такую ситуацию называют еще  последействием конфликта.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или  частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения  участников конфликта.[2,251]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Некоторые способы разрешения конфликта.

 

Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые  вызывают или могут вызвать состояние  фрустрации его сотрудников. Эта  цель может быть достигнута посредством  перепроектирования рабочего места, более  полного учета мотивации сотрудников  и навыков лидерства.

Для уменьшения вероятности  возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

1) изменить отношения  (разграничить полномочия и сферы  ответственности подразделений,  усилить роль высшего руководства компании);

2) улучшить координацию  задач (разделить задачи между  подразделениями, разработать процедуры  взаимодействия между ними);

3) структурировать общение  и переговоры (обучить технике  ведения конструктивных переговоров,  подключить третью сторону для  ведения переговорного процесса);

4) улучшить межличностные  взаимоотношения (провести обучение  и тренинги, ротацию кадров, обмен  персоналом между подразделениями,  широко использовать систему  временных творческих групп и  команд). В случае вертикальных  конфликтов – проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании.[7,88]

Вообще говоря, для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками  следует постоянно помнить о  четырех весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.

Другими словами, если говорить более подробно:

1) дайте оппоненту выпустить  пар (пока человек раздражен  и возбужден, он неспособен  к адекватной оценке действительности. Поэтому надо дать ему возможность  успокоиться);

2) потребуйте от оппонента  спокойно обосновать свои претензии  (людям свойственно путать факты  и эмоции, скажите, что будете  учитывать только факты, а эмоции  отметайте вопросами: «То, что вы говорите, относится к фактам или вашему мнению, догадке?»);

3) сбивайте агрессию неожиданными  приемами (например, попросите доверительного  совета у оппонента, напомните  ему о том, что вас связывало  в прошлом);

4) не давайте оппоненту  отрицательных оценок, а говорите  только о своих чувствах (не  говорите: «Вы меня обманываете», а скажите: «Я чувствую себя обманутым»);

5) попросите оппонента  сформулировать желаемый конечный  результат (проблема – это то, что надо решить. Отношение к человеку – фон, на котором ее приходится решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Постарайтесь совместно определить проблему);

6) предложите оппоненту  высказать свои соображения по  разрешению проблемы и свои  варианты решения (старайтесь  не искать виноватых, а искать  выход из ситуации. Создайте спектр  вариантов, а затем выберите  лучший, взаимоприемлемый вариант.  Если вы не можете договориться  о чем-то, ищите объективную меру  для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

7) в любом случае дайте  возможность оппоненту сохранить  свое лицо (не позволяйте себе  отвечать агрессией на агрессию, не задевайте чувство собственного  достоинства человека. Давайте оценку  только фактам, а не личным  качествам. Например, не стоит  говорить: «Вы необязательный человек», лучше сказать: «Вы уже два раза не выполнили свое обещание»);

8) отражайте, как эхо,  смысл высказываний и претензий  оппонента (целесообразно задать  вопросы: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать…?». Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);

9) держитесь в позиции  на равных (в споре позиции  «ребенка» или «родителя» одинаково неэффективны. Держитесь на равных в позиции «взрослого». Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);

10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните,  что к извинению способны только  уверенные в себе и зрелые  личности);

11) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях  никто никогда и никому ничего  не сможет доказать, так как  под воздействием эмоций рациональная  часть мозга выключается и  человек перестает думать);

12) замолчите первым (если  вы почувствовали, что вас втянули  в конфликт и ваша беседа  напоминает перекидывание горячей  картофелины, то скажите себе  «стоп» и замолчите);

13) не характеризуйте эмоциональное  состояние оппонента;

14) уходя, не хлопайте  дверью (ссору можно прекратить, если спокойно уйти из помещения. Ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);[7,90]