Предложения поэтапного развития и улучшения HR-брендинга в российских компаниях

“HR-брендинг появился от переноса принципов маркетинга в сферу менеджмента, где организация направляет свои усилия на установления устойчивых положительных отношений с внутренними и внешними аудиториями», - пишет профессор бизнес школы Манчестера, Ширли Дженнер. И это высказывание кажется нам вполне логичным.

Попробуем представить  несколько определений, которые  отражают разные грани этого понятия:

HR-бренд или бренд работодателя — это:

•       Образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие).

•       Набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к компании.

•       Способ формирования идентичности бизнеса, начиная с базовых основ и ценностей, донесение ее до всех заинтересованных лиц.

В одной из последних книг по HR-брендингу, приведено следующее определение:

HR-брендинг — это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли.

Рассмотрим данное определение по частям.

HR-брендинг — это комплекс целенаправленных мероприятий… На самом деле это должна быть система взаимосвязанных мероприятий по повышению заинтересованности соискателя в услугах предоставления рабочего места в вашей компании [8]. Здесь нас поджидает первое принципиальное отличие от товарных рынков и рынков оказания услуг. Стандартно, что потребитель товара или услуги платит определенную цену поставщику (производителю). В данной ситуации “потребителем”  будет соискатель работы, его должны и привлечь на работу. И если в товарном рынке большее значение имеет количество покупателей (товаров и услуг) нежели качество этих покупателей, то в борьбе на рынке труда большую актуальность приобретает скорее качество (профессионализм, квалификация, образование), нежели количество. Кроме того, этот качественный показатель, преобразуясь в добавленную стоимость, которую генерирует работник, становится ценой, которую платит работодателю сотрудник. Согласитесь — достаточно сложно для понимания и отнюдь не бесспорно. Наверно, в этом то и заключается первопричина торможения в развитии HR-процессов в компании и в частности HR-брендинга. Ведь работодатель считает себя не «производителем», а «потребителем», мотивируя это тем, что платит деньги (заработную плату), соответственно считая себя клиентом.

На самом деле все сложнее. Необходимо рассматривать  подход, при котором и работник, и работодатель одновременно является (говоря языком товарного рынка) и производителем услуги, и потребителем. А кто за кого должен бороться диктуется конъюнктурой рынка. Если спрос у предприятий на квалифицированный персонал превышает предложение соискателей, то за персонал должны бороться предприятия с помощью механизмов HR-брендинга. Если наоборот, спрос у соискателей на места работы предприятий превышает предложения работодателей, то за лучшие места трудоустройства будут бороться соискатели с использованием механизмов создания личного бренда или если так можно сказать самобрендинга.

 

HR-брендинг — …по формированию положительного имиджа работодателя… «Зачем нужен положительный имидж?» — спросят многие руководители старой (90-х годов) закалки. «Персонал мы привлекаем к себе «бегущей строкой по телевизору», а увольняются… ну так что же? Найдем новых!» Приведем пока лишь один, по нашему мнению, самый важный с точки зрения бизнеса аргумент — финансовый. Попробуем оценить (хотя бы примерно) экономический ущерб от ведения такой хозяйственной деятельности.

В убытке:

1. Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (иногда и просто отсутствием) персонала.

2. Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.

3. Ущерб от низкой производительности труда персонала.

4. Затраты на постоянный подбор «утекающих» кадров.

5. Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно «утекающих» кадров. Данная проблема особенно актуальна по профессиям, обучение по которым определено законодательно (т.е. без соответствующего обучения работодатель не имеет права сотрудника допускать к работе).

HR-брендинг — …с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли. Процесс поиска и подбора персонала должен быть постоянным! Профессиональный рекрутер не имеет право успокоиться в тот момент, когда все вакансии заняты. Почему? Без постоянного обновления своей продукции и товарных брендов очень скоро можно скатиться с рынка. Точно также и на рынке труда в компании должны быть лучшие на всех позициях. В идеале, однажды набрав самых лучших, мы надеемся на то, что эти самые, самыми и останутся. Для этого их необходимо развивать, обучать, мотивировать. Иногда так оно и получается. Но чаще бывает не так. Бывает, что специалист не оправдал надежд и нужна замена.

В первом пункте мы говорили о том, что внутренний маркетинг  использует те же инструменты, что и  внешний, лишь видоизменяя их и направляя  на другую целевую аудиторию. Так же и понятие бренд больше знакомо нам с прилагательным «товарный». Большинство фирм направляют свои усилия на создание устойчивого и узнаваемого товарного бренда своей продукции.

Но понятие «бренд»  может быть так же использованно  и в контексте внутреннего маркетинга, в таком случае используется понятие HR –бренд.

Ниже представлено сравнение этих двух понятий.

Рис. 1. Cравнение HR-брендинга и бренда в маркетинге

Раньше компании занимались, прежде всего, разработкой новых  продуктов и услуг, и видели ключевую роль маркетинга в повышении продаж и развитии бизнеса. Сегодня же взгляды  все чаще обращаются к HR-департаменту. На сегодняшний день,  на наш взгляд, HR-департамент является важным составляющим компании в глазах нового перспективного сотрудника и играет важнейшую роль в приходе подходящих людей в организацию.

Ситуация выбора специалистом будущего места работы сходна с выбором покупателем  из нескольких товаров с идентичными  свойствами и качеством. Известно, что  именно здесь начинает работать бренд, т.е. субъективная оценка, на уровне симпатий и предпочтений каждого. Тут важно понимать, что HR-бренд и товарный бренд - это разные вещи. Хотя бы потому, что у одной компании могут быть десятки товарных брендов. Классический пример - это компания Кока-Кола. Сам бренд на рынке очень сильный, а вот репутация как работодателя не самая лучшая.

Кроме того, работа с HR-брендом важна для обеспечения лояльности сотрудников, уменьшения текучки кадров. Например, у компании Google очень грамотный бренд на рынке труда. В частности, в договоре у её сотрудников есть пункт, согласно которому они обязаны ничего не делать пятую часть рабочего времени. И это не просто приятная мелочь, а идея, с которой ассоциируется вся компания в глазах сотрудников. Некоторые при первой мысли могут подумать, что это совершенно незначительная вещь, которая не способна самостоятельно привлекать и формировать положительный имидж компании. Это правда. Самостоятельно не способна. Но совокупность таких мелких, вроде бы незначительных «фишек» способна творить чудеса [27].

«Бренд работодателя - это  не проект и не программа. Не гонка  за обновления вашей рекламной кампании по набору новых сотрудников, Это способ ведения бизнеса. Понимание того, что движет людьми и осознание условий, предлагаемых им фирмой означает, что для вас будет гораздо проще нанять на работу нужного человека”, - уверена Бернард Ходес, директор Philips International. 

Имидж компании на рынке  труда существует всегда, независимо от того, прикладывает компания какие-либо целенаправленные усилия по его созданию и развитию или нет. Если не управлять  своей репутацией как работодателя, она будет формироваться стихийно – как производное от известности  торговой марки, репутации топ-менеджеров компании, слухов, сплетен, информации, исходящей от работающих и бывших сотрудников, – И не факт, что результат порадует. А корректировать однажды сложившийся образ зачастую бывает затратнее и сложнее, чем создавать его «с чистого листа».
Именно поэтому в компаниях, стремящихся создать свой положительный образ, понимают, что в этом процессе нет мелочей. 


На его формирование влияет каждый сотрудник – девушка на ресепшен, оператор контакт-центра, коллега  за соседним столом, менеджер по персоналу, руководитель отдела, департамента, холдинга. 
«Если каждый понимает и разделяет корпоративную культуру компании, ее базовые принципы и ценности, то образ, транслируемый вовне, становится целостным и непротиворечивым. А значит, можно с уверенностью говорить о сильном HR-бренде с хорошей репутацией и традициями», – считает Светлана Шевцова, директор по персоналу холдинга «МИЭЛЬ».


Но не только сотрудники создают образ компании. Согласно исследованию, проведенному в 2004 году компаниями «ЭКОПСИ Консалтинг»  и RosExpert ExSearch, есть и другие факторы, которые влияют на бренд компании как работодателя [26]:

1. Бизнес: 
- лидерство компании на рынке, 
 динамика и стабильность компании, 
масштабы компании,  имя компании на рынке – известность бренда производителя.

2. Менеджмент: 
-менеджеры компании, 
стиль управления, 
организация бизнеса,

3. Команда и корпоративная культура: 
корпоративная культура и межличностные отношения, 
качественный состав коллектива. 


4. Мотивация: 
оплата труда, 
социальный пакет, 
забота о сотрудниках,  условия труда. 


5. Возможности для роста и самореализации: 
Карьерный рост,  Профессиональный рост. 


6. Содержание работы.

В данном пункте мы раскрыли понятие “бренд” с другой, непривычной стороны. Товарный бренд знаком каждому человеку. Мы покупаем Coca- Cola, чистим зубы пастой Colgate, разговариваем по Iphone. Бренды окружают нас везде. Но использование брендовыми могут быть не только товары.

HR-бренд – это новое понятие, которое отражает имидж компании как работодателя.

Мы разбили определение  на составляющие кирпичики и с  помощью метода дедукции рассмотрели саму суть данной концепции.

 

3. . Внутренний и внешний HR-брендинг

 

"Выиграть войну  за таланты - это значит, прежде  всего, сфокусироваться на удержании  работающих у вас талантов, а  потом уже занять сильную позицию  в ключевом сегменте рынка  труда", – уверен Джо Питерс, вице-президент компании Philips. Именно этим двум задачам подчинены два основных направления HR-брендинга - внутреннее и внешнее [8].

• Внутренний HR-брендинг:
• четкое представление об ожиданиях и потребностях;
• внимание к сотрудникам;
• эффективная работа с персоналом внутри компании;
• внедрение новых кадровых технологий;
• Разработка систем мотивации по ключевым показателям эффективности
• Внешний HR-брендинг:
• достоверность и адекватность информации о компании;
• осведомленность о продукции, услугах компании

Хотя, по нашему мнению, подобное различение весьма условно, поскольку внешний HR-бренд формируется главным образом на базе того, что называют внутренним HR-брендом. То есть, на основе мнений, отзывов и рекомендаций о своем работодателе тех сотрудников, которые работают в компании длительное время.

Представим таблицу разграничения, которая показывает наиболее важные инструменты двух видов HR-брендинга:

 

 

Таблица 1

Распределение инструментов внутреннего и внешнего HR-брендига

Как в маркетинге первоочередных шагом является выяснить предпочтения и понять настроения потребителей и  целевых аудиторию для принятия дальнейших решений, так и в HR-брендинге необходимо сначала сконцентрироваться на коммуникациях.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций [8].

1. сформировать единое информационное поле в компании;
2. формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;
3. формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Мы ознакомились с рядом  внутренних коммуникаций и сделали  вывод, что эффективные маркетинговые  коммуникации должны:

• содействовать созданию климата доверия и участия в компании;
• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;
• обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;
• мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Обратившись к истории, мы узнали, что роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83% компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала [8].

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75% людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники компании укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное заключительное интервью, решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.