Повышение конкурентноспособности предприятия оптовой торговли

 

 

Успешное развитие Общества зависит не только от эффективного корпоративного управления, но и от реализации кадровой и социальной политики.

Общество рассматривает своих работников как источник успешной деятельности и строит отношения с ними на принципах долгосрочного сотрудничества, взаимного уважения. Учитываются личные интересы работников, уделяется внимание развитию их творческого потенциала, обеспечению социальными гарантиями.

Весомый вклад в долгосрочный успех Общества вносит человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия. Поэтому необходимо создать все условия для того, чтобы раскрыть и использовать его творческий потенциал. Кадровая политика ОАО «Золотые луга» направлена на формирование сплоченного коллектива профессионалов, нацеленных на высокий результат – как личный, так и всего коллектива.

Основной целью политики в области управления персоналом является разумное сочетание процессов обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала.

Основами кадровой политики Общества являются:

–– создание команды профессионалов, разделяющих единые цели;

–– создание условий для карьерного роста сотрудников и профессионального развития;

–– развитие деловой корпоративной культуры Общества;

–– подбор руководителей и специалистов по профессиональному принципу с привлечением как внутренних, так и внешних кандидатов;

–– формирование эффективного кадрового резерва;

–– совершенствование системы мотивации сотрудников Общества;

–– непрерывное развитие и обучение персонала, сохранение высококвалифицированных специалистов;

–– организация работы по снижению текучести кадров.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Одной из задач компании стоит снижение текучести персонала, выяснение причин смены сотрудников и их ликвидация. Следует отметить, что в России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%, данное условие по компании соблюдается.

Наиболее существенное влияние на деятельность ОАО «Золотые луга» оказывают следующие факторы риска:

- качество закупаемого молока, а также сокращение поголовья коров в сельскохозяйственных организациях. Это вызвано рядом причин, одна из которых – состояние кормовой базы.

- риск ухудшения финансового  состояния из-за неплатежей потребителей, по причине кризисного состояния  экономики страны;

- риск уменьшения клиентской базы;

- риск роста закупочных цен  на упаковку и материалы по  причине роста курса доллара  и евро;

Кроме того на прибыль компании влияют цены на энергоносители и топливо  (электроэнергия,  вода,  газ, ГСМ, Дт).

Самым  существенным  внешним риском  является  реализация  продукции,  приход  новых  торговых сетей которые снижают закупочные цены на готовую продукцию заводов за счет всевозможных накопительных скидок, взносов и т.д. Основными конкурентами для Общества являются компании «Юнимилк» (г. Ялуторовск) и Нижняя Тавда, ОАО «Вимм-Билль-Данн», ОАО «Тюменьмолоко», ГУП Ирбитский молокозавод, ООО «Тюменская продавольственная компания», в отдельных филиалах имеются собственные крупные конкуренты, например в Челябинске – «Первый вкус» и «Чебаркуль»; Сургут – «Богдашка»; Курган – «Молоко зауралья»; высокая интенсивность конкуренции в филиале г.Екатеринбурга.

Увеличение независимых сбытовых компаний работающих в регионе накладывает ряд дополнительных требований при работе на оптовом рынке. Необходимо более детально прорабатывать стратегию поведения компании, как на оптовом, так и на розничном рынках, снижать издержки компании, предлагать более гибкое ценовое меню. Комплекс данных мер позволит в дальнейшем предложить потребителю более выгодные условия поставки и, тем самым, сохранить клиентскую базу.

Критерии сравнения	Золотые луга	Юнимилк	Вимм-Билль-Данн	Тюменьмолоко	ГУП Ирбитский молокозавод	ТПК
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами	Высокий уровень обеспеченности основными производственными фондами и высокий уровень организации производства	Высокий уровень обеспеченности основными производственными фондами, внедрены инновационные технологии	Высокий уровень обеспеченности основными производственными фондами, внедрены инновационные технологии	Устаревшее оборудование, средний уровень организации производства	Устаревшее оборудование, средний уровень организации производства	Высокий уровень обеспеченности основными производственными фондами и высокий уровень организации производства
Обеспеченность материальными ресурсами	Собственное производство, большое число надежных поставщиков сырья	Собственное производство, большое число надежных поставщиков сырья	Собственное производство, большое число надежных поставщиков сырья	Собственное производство, большое число надежных поставщиков сырья	Собственное производство, большое число надежных поставщиков сырья	Собственное производство, большое число надежных поставщиков сырья

На основе данных таблицы №2.5 можно сделать вывод, что все предприятия работают довольно давно и имеют устойчивые позиции на рынке. На предприятиях «Юнимилк», ОАО «Вимм-Билль-Данн» на фоне высокого уровня обеспеченности основными фондами и высокого уровня организации производства внедрены инновационные технологии, в связи с чем обеспечена высокая производительность труда и низкие издержки. Все предприятия имеют стабильную позицию на рынке, высокое качество продукции, следовательно повышение конкурентоспособности ОАО «Золотые луга» возможно за счет расширения деятельности предприятия, продвижения на рынке новой торговой марки, расширения ассортимента реализуемой продукции и улучшения использования трудовых ресурсов.

Таблица № 2.5

Конкурентные характеристики предприятий

Эффективность торговой деятельности предприятия	Средняя	Высокая	Высокая	Низкая	Средняя	Средняя
Конкурентоспособность маркетинговой деятельность	Высокий	Высокий	Высокий	Средний	Средний	Средний
Кадровый потенциал	Хорошая обеспеченность квалифицированным персооналом	Профессиональная команда сотрудников	Профессиональная команда сотрудников	Потребность в квалифицированных кадрах	Потребность в квалифицированных кадрах	Хорошая обеспеченность квалифицированным персооналом
Эфективность системы управления предприятием	Устаревшие методы управления предприятием в целом и работы с персоналом	Постоянное внедрение прогрессивных методов управления предприятием	Постоянное внедрение прогрессивных методов управления предприятием, опыта зарубежных предприятий	Устаревшие методы управления предприятием в целом и  работы с персоналом	Эффективная система управления деятельностью предприятия	Система управления предприятием соответствует современным требованиям
Конкурентоспособность товаров	Средняя	Высокая	Высокая	Средня	Средняя	Средняя
Широта ассортимента	Средний ассортимент, нет системы управления ассортиментом	Широкий и глубокий ассортимент молочной продукции	Широкий и глубокий ассортимент молочной продукции	Ограниченный ассортимент молочной продукции	Средний ассортимент, нет системы управления ассортиментом.	Средний ассортимент, нет системы управления ассортиментом.
Цены	Высокие	Низкие	Средние	Средние	Низкие	Высокие
Стратегия фирмы	Стратегия роста на рынке	Стратегия расширения на основе дифференциации	Стратегия расширения	Стратегия роста	Стратегия стабильности	Стратегия роста на рынке
Степень охвата рынка	УФО	УФО, ближнее и дальнее зарубежье	УФО, ближнее и дальнее зарубежье	УФО	УФО	УФО
Продвижение на рынке	Недостаточный уровень рекламы	Широкая рекламная компания	Широкая рекламная компания	Недостаточный уровень рекламы	Недостаточный уровень рекламы	Недостаточный уровень рекламы
Время работы на рынке	С 2004 года	Слияние с 2010 года	С 1992 года	С 1931 года	С 1925 года	С 1995 года

Продолжение 2.5

 

Для определения потенциальных возможностей предприятия и разработки мероприятий, необходимых для обеспечения конкурентных позиций на рынке, проведем оценку конкурентоспособности предприятия и конкурентов интегральным методом.  Интегральный показатель конкурентоспособности предприятия состоит из двух взаимозависимых оценок (рисунок 2.1):

- конкурентоспособности товара;

- конкурентного потенциала организации.

 

 

Рисунок 2.1. Состав модели оценки конкурентоспособности организации

 

Интегральный показатель конкурентоспособности организации определяется по формуле:

, (2.1)

Кт – комплексный показатель конкурентоспособности товара;

Кпо – комплексный показатель конкурентоспособности потенциала организации.

 - коэффициенты значимости (ценности) факторов ( ).

Интегральный показатель конкурентоспособности организации может принимать значения от 0 до 1. Чем ближе значение К к единице, тем выше конкурентоспособность исследуемого объекта.

В свою очередь показатели конкурентоспособности товара (Кт) и показатель конкурентного потенциала предприятия (Кпо) являются комплексными показателями, зависящими от факторов второго уровня: цена товара, качество товара, маркетинг, внутренние процессы, финансы, развитие. Каждый показатель второго уровня имеет свою ценность при преобразовании в показатель первого уровня, а показатели первого уровня по-разному значимы для показателя нулевого уровня – интегрального показателя конкурентоспособности организации.

В мае-июле 2010 года сообществом независимых консультантов ООО «Айноу» в сотрудничестве с ОАО «Золотые Луга» было проведено исследование потребительского поведения на рынке молочной продукции Тюмени, Екатеринбурга и Челябинска. Цель – определение конкурентной позиции компании ОАО «Золотые Луга» и получение информации, необходимой для формирования дальнейшей стратегии развития этого бренда. Для оценки показателей, характеризующих предприятия, используем оценки и характеристики, приведенные в данном исследовании в упрощенном варианте, а именно систему баллов:

Низкий уровень показателя – 1 балл,

Средний уровень показателя – 2 балла,

Высокий уровень показателя – 3 балла.

 

Таблица № 2.6

Характеристики предприятий для проведения оценки конкурентоспособности

Показатели	Вес параметра	Золотые луга	Юнимилк	Вимм-Билль-Данн	Тюменьмолоко	ГУП Ирбитский молокозавод	ТПК
1	2	3	4	5	6	7	8
Цена	0,3	1	3	2	2	3	1
Качество	0,7	2	3	3	2	2	2
	1
Маркетинг	0,3	3	3	3	2	2	2

Продолжение таблицы 2.6

1	2	3	4	5	6	7	8
Внутренние процессы	0,3	2	3	3	1	1	2
Финансы	0,4	2	2	2	1	1	2
Развитие	0,2	3	3	3	2	2	3
	1

 

Показатели конкурентоспособности товара и конкурентного потенциала неравномерно влияют на уровень конкурентоспособности организации в целом, поэтому для получения интегральной оценки предлагается их «взвешивание» или количественное определение их приоритетности. В этих целях, примем экспертную оценку коэффициентов значимости (ценности) факторов, равную 0,6 для показателей конкурентоспособности товара (Кт) и 0,4 для показателей конкурентного потенциала предприятия (Кпо).

Интегральный показатель конкурентоспособности ОАО «Золотые луга» равен:

К = (0,3*1+0,7*2)/6+(0,3*3+0,3*2+0,4*2+0,2*3)/12=0,50

Интегральный показатель конкурентоспособности ОАО «Юнимилк» равен:

К = (0,3*3+0,7*3)/6+(0,3*3+0,3*3+0,4*2+0,2*3)/12=0,77

Интегральный показатель конкурентоспособности ОАО «Вимм-Билль-Данн» равен:

К = (0,3*2+0,7*3)/6+(0,3*3+0,3*3+0,4*2+0,2*3)/12=0,72

Интегральный показатель конкурентоспособности ОАО «Тюменьмолоко» равен:

К = (0,3*2+0,7*2)/6+(0,3*2+0,3*1+0,4*1+0,2*2)/12=0,47

Интегральный показатель конкурентоспособности ГУП «Ирбитский молокозавод» равен: