Отчет по практике в отеле Hyatt Regency Dushanbe

Наличие послепродажного  обслуживания: у предприятия ОАО "Электроисточник" существуют сервисные центры, которые оказывают как гарантийное, так и послегарантийное обслуживание;

Индивидуальный  подход к каждому клиенту;

Возможность приобретения товара в кредит и рассрочку.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.

Периодически  проводятся маркетинговые исследования об удовлетворенности покупателей. Далее выявляются их неудовлетворенные  нужды и вносятся соответствующие  коррективы в работу предприятия. В  основном возникают проблемы с качеством продукции и гарантийным обслуживанием. В связи с этим расширяется сеть сервисных центров.

_{3. Анализ внутренней  среды оргнизации}

 

Миссия предприятия - деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса и его философию. Миссия не должна содержать прибыли; должна указывать направление развития предприятия; должна показывать, какую пользу предприятие приносит потребителям и обществу, в чем удовлетворяет их потребности. Миссия предприятия ОАО "Электроисточник": "Наш аккумулятор - сердце для Вашего автомобиля!"

Далее определим  цели нашего предприятия (см. рис.2):

 

Рис.2. Цели предприятия

 

Корпоративная цель: выйти на мировой рынок со своей продукцией к концу 2015г.

Деловая цель:

Увеличение  прибыли на 5% к 1 кварталу 2011г;

Производство  новых видов продукции к 3 кварталу 2012г;

Повышение работоспособности  кадрового отдела ко 2 кварталу 2011г.

Функциональная  цель:

а) снижение себестоимости  на 1% к апрелю 2008г;

б) повышение  объема выпуска на 7% к маю 2008г;

в) увеличение объема сбыта на 5% к августу 2008г.

а) проведение маркетинговых исследований к марту 2009г;

б) проведение 5 новых разработок (НИОКР) к июню 2009г;

в) привлечение 2 крупных инвесторов к январю 2009г.

а) повышение  квалификации сотрудников к марту 2010г, охватить всеми видами обучения не менее 95% численности;

б) обновление оборудования к февралю 2010г;

в) разработка новой  системы мотивации сотрудников  к маю 2009г.

К стратегическим целям предприятия можно отнести следующие:

завоевать стратегические цели на аккумуляторном рынке, изготавливая только конкурентоспособные изделия, превосходящие по качеству лучшие российские аналоги к 1 кварталу 2009 г.;

обеспечить  выбор надежных поставщиков качественных материалов и комплектующих изделий, развивая с ними творческое сотрудничество на взаимовыгодной основе. Сократить случаи поставок несоответствующих материалов на 80% по сравнению с 2007 г.

провести техническую  реконструкцию свинцово-кислотного производства на базе новой технологии, увеличить возможности производства до 1300 тыс. батарей в год к 2008 году.

снизить количество рекламаций и потерь в производстве на 50% по сравнению с 2007 годом;

разработать, внедрить и провести сертификацию системы  менеджмента качества в 3 квартале 2008г.

Теперь проведем портфельный анализ предприятия (см. рис.3-7):

 

Рис.3. Матрица Mc Kincey

 

На данный момент предприятие находится в стадии умеренного реинвестирования (см. рис.3). и ставит перед собой цель попасть  в стадию агрессивного роста. Для  этого необходимо:

привлечение новых  инвесторов;

повышение качества продукции;

проведение рекламной компании;

разработка  новых видов продукции.

 

	Сильное	Среднее	Слабое	Худшее
Развитие Вытеснение	Стратегии увеличения рыночной доли			Стратегии раскрутки  Стратегии ликвидации или отделения
Рост	Стратегии роста
Зрелость Насыщенность	Стратегии увеличения прибыли		Стратегии концентрации на своем рынке
Сокращение	Стратегии сокращения активов фирмы

Рис.4. Модель Хофера-Шендела.

 

Данное предприятие  находится в стадии роста, положение  на рынке - среднее, следовательно, будет  использоваться стратегия роста следующим образом: привлечение инвесторов, разработка инноваций, нововведения, повышение качества продукции и т.д.

 

Развитие Вытеснение	Несбалансированный  портфель
Рост
Зрелость Насыщение
Сокращение

Рис.5. Портфели в модели Хофера-Шендела

 

Портфель не сбалансирован, так как не товаров  на стадии развития и сокращения.

 

	Слабое	Прочное	Заметное	Сильное	Ведущее
Рождение
Развитие
Рост
Зрелость

Рис.6. Модель ADL/LC

 

Предприятие ОАО "Электроисточник" находится в  стадии естественного развития (см. Рис.6). Позиция на рынке - заметная, стадия жизненного цикла отрасли - зрелость. Прибыль - умеренная; денежный поток - положительный (т.е. приток денежных средств больше, чем отток); инвестиции - избирательное реинвестирование.

Возможная стратегия - поиск и защита рыночной ниши (M,R,T).

M - используются стратегии рационализации рынка, т.е. проводим сегментацию рынка, фокусируемся на конкретном отдельном сегменте, проводятся маркетинговые исследования.

R - используются стратегии рационализации сегмента продукции, т.е. выпуска наиболее пользующейся спросом продукции;

T - выход со старым товаром на новые рынки, т.е. расширение сбытовой сети в близкорасположенные регионы.

 

Совершенствование деятельности
Товарная экспансия	Диверсификация

Рис.7. Матрица  Ансоффа

 

Рыночная экспансия - выход со старым товаром на новые  рынки, новые рынки могут быть географическими и сегментными.

Матрица Абеля

Включает в  себя 3 вектора:

рынок;

товар;

технология.

 

 

Рассмотрим  ресурсный потенциал предприятия.

Ресурсы могут  быть 2 видов: материальные и нематериальные.

К материальным ресурсам относятся: физические и финансовые ресурсы, которые находятся в  бухгалтерском балансе предприятия.

К нематериальным ресурсам относятся: структура управления, репутация, персонал, доступность источников сырья, выгодное месторасположение, ноу-хау.

Теперь проведем факторный анализ издержек предприятия  и нарисуем опытную кривую (см. рис.8).

 

Опытная кривая

Рис.8. Опытная  кривая

 

Себестоимость 1 аккумулятора приблизительно равна 2000 рублей. Существует несколько видов постоянных издержек, необходимых для изготовления этого изделия: электроэнергия, вода, зарплата, износ оборудования.

При производстве большего количества аккумуляторов  себестоимость продукции снижается  при сохранении постоянных издержек.

Из этого  можно сделать вывод о том, что чем больше общий объем  выпуска, тем меньше реальная стоимость  единицы продукции.

Что касается финансового  положения Общества, то в настоящее  время оно достаточно устойчивое. Платежи в бюджет, внебюджетные фонды, за энергию, по заработной плате осуществляются в полном объеме и в установленные сроки. Завод постоянно оказывает финансовую помощь детскому дошкольному учреждению, за свои средства содержит детскую комнату "Маяк", детский спортивных клуб "Варяг", летнюю турбазу на Волге, осуществляет выдачу беспроцентных ссуд работникам предприятия на неотложные нужды.

Предприятие ОАО "Электроисточник" достаточно привлекательно для инвесторов, так как автомобильная  отрасль активно развивается, растет количество автомобилей, а, следовательно, и автомобилистов, которые, в свою очередь, нуждаются в нашей продукции. А так как отрасль постоянно развивается, то в нее целесообразно вкладывать средства. Потенциальных инвесторов может привлечь то, что предприятие - единственное в городе по выпуску аккумуляторов, которые достаточно хорошо реализуются. Спрос на продукцию в ближайшее время будет только расти, поэтому инвесторам выгодно вкладывать деньги в наше предприятие, в результате чего они получат дивиденды от деятельности предприятия.

Рассмотрим  систему управления на предприятии:

На предприятии  недавно была изменена организационная  структура, так как раньше она  функционировала не рационально. Этот процесс происходил достаточно тяжело, так как раньше она практически не менялась. Возраст основных сотрудников составляет от 41 до 50 лет, что говорит об их консервативности. Изменения в оргструктуре состояли в удалении дублирующих отделов, должностей, была пересмотрена норма управляемости. Раньше одному и тому же человеку подчинялось достаточно большое количество сотрудников, что затрудняло процесс контроля и делало неэффективным процесс выполнения работы.

Несомненно, организационная  структура любого предприятия зависит  от стиля управления его руководителя. На данном предприятии используется следующий стиль управления: передача полномочий и контроль за их осуществлением, так как это наиболее эффективный вариант. Весь объем работы не может выполнить один и тот же человек, поэтому необходима передача части полномочий другим сотрудникам. Также необходим контроль за исполнением этих полномочий, так как без процесса контроля мы не сможем определить, на сколько качественно выполняются те или иные указания. Также контроль помогает нам определить, достигли ли мы тех целей, которые мы ставили перед собой и избежать самовольности подчиненных. Но и контроль должен быть своевременным.

Что касается квалификации сотрудников по ЕТС, то разряды колеблются от 1 до 6. Разряд 1 имеют подсобные  рабочие, а разряд 6 - слесари, токари, кладовщики, слесари по ремонту и наладке оборудования. В общем, преобладают разряды с 4 по 6.

Повышение профессионального  уровня сотрудников: на курсах повышения  квалификации с отрывом и без  отрыва от производства, в ВУЗах (по заочной и вечерней форме обучения) является одним из немаловажных факторов формирования кадрового резерва предприятия и притока новых молодых сотрудников, заинтересованности в дальнейшей работе на предприятии и карьерном росте.

На данном предприятии  существует положение о повышении  квалификации. Согласно этому положению происходит планирование дополнительных потребностей в рабочих кадрах на основании планов потребностей по цехам, обучение рабочих вторым профессиям в зависимости от заявок и потребностей цехов.

Так же существуют курсы повышения квалификации с отрывом от производства; повышение квалификации персонала: на ПТК - рабочих - 365 чел.; освоение вторых и смежных профессий без отрыва от производства - 35 чел.; ИТР - без отрыва от производства - 12 чел.; с отрывом от производства - 30 чел.; повышение квалификации - рабочие - 20 чел.; обучение в ВУЗах без отрыва от производства - 18 чел.; ИТР - 1 чел.; специалисты - 2 чел. На эти мероприятия ежегодно тратятся 300-500 тыс. руб.

На предприятии  ОАО "Электроисточник" разработан план по совершенствованию квалификации персонала.

Руководители, специалисты и служащие для повышения  квалификации

направляются  на следующие учебные заведения: Комбинат Электронстрой, Капитал-консалтинг, УМИТЦ, ЦКБ "Прогресс", Центр стандартизации, курсы повышения квалификации г. Москва и т.д.

Мотивация персонала  на данном предприятии осуществляется как с помощью финансовых средств (выделение премий; выделение средств  на обучение с заключением дополнительного  соглашения; повышение зарплаты;

начисление  дополнительных процентов за выслугу лет; предоставление ссуды), так и с помощью технологий (подарки к праздникам; путевки; скидка на продукцию данной фирмы; повышение по службе; выдача грамот).

Существуют  следующие виды мотивации: беспроцентный  займ, компенсация санаторно-курортного лечения, путевки по социальному страхованию, оплата проездных абонементов сотрудникам, живущим за пределами города Саратова (6 человек по 500 руб. ежеквартально).

В систему мотивации  входит:

Согласованный оклад;

Базовый оклад (оклад по штатному расписанию): получение стабильного дохода: является одним из главных мотивов любого человека;

Премии (выплаты, связанные с производственными  результатами);

Социальные  льготы для сотрудников: уверенность  в завтрашнем дне и наличие  дополнительных привилегий для сотрудников очень важно для эффективной работы организации. К таким льготам можно отнести следующие: кредиты, обучение (ВУЗы, повышение квалификации), оплата проезда к месту работы для живущих в пригороде работников.

Карьерный рост: очень важен для людей, которые удовлетворили свои первичные потребности и хотят развиваться дальше по карьерной лестнице, при этом повышая не только свой статус, но и материальное положение.