Особенности и специфика создания фирменного стиля на материалах ОАО «8 Марта»

     Общая рентабельность организации с 2009 года по сравнению с 2011годом возросла на 10,63%. Рентабельность трудовых ресурсов с 2009года по сравнению с 2011, также возросла на 23,3% , по чистой прибыли на 12,6%. Но снизилась рентабельность основных средств по прибыли от реализации на 1,68%, по чистой прибыли на 0,84%, также снизилась рентабельность оборотных средств по чистой прибыли на 0,143%. Прибыль от реализации основного вида деятельности возросла на 9 796 000 руб. Это говорит о том, что организация работает достаточно эффективно.

Таблица 3. Группировка затрат по элементам на производство продукции ОАО «8 Марта» за 2009–2011 гг.

Элементы затрат	Сумма, млн р.			Структура затрат, %			Отклонение +,- 2011к
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2010	2009
1.Материальные затраты	75060	80043	108386	73,65	73,06	76,53	3,47	2,88
1.1 сырье и материалы	70335	75553	102212	69,02	68,96	72,17	3,21	3,15
1.2 топливно–энергетические  ресурсы	942	3972	5427	0,92	3,62	3,83	0,21	2,91
2.Расходы на оплату  труда	13853	16055	18192	13,59	14,65	12,84	-1,81	-0,75
3.Отчисления в ФСЗН	5508	6189	7191	5,4	5,64	5,07	-0,57	-0,33
4.Амортизация основных  средств	2624	3059	2299	2,57	2,79	1,62	-1,17	-0,95
5. Прочие расходы	4856	4205	5546	4,76	3,83	3,91	0,08	-0,85
Итого затраты на производство продукции в том числе:	101901	109551	141614	100	100	100	-1,17	-0,95
постоянные расходы	47995,37	39986,12	43050,66	47,1	36,5	30,4	-6,1	-16,7
переменные  расходы	53905,63	69564,89	98563,34	52,9	63,5	69,6	6,1	16,7

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

     Из проведенного анализа видно, что материальные затраты возросли с 2009 года по сравнению с 2011 на 33 323 000 руб. Итого затраты на производство продукции возросли на 39 713 000 руб.

SWOT - анализ

     Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

SWOT-анализ очень похож  на составление стратегического  баланса: сильные стороны - это  активы компании в конкурентной  борьбе, а ее слабые стороны  - пассивы. Дело лишь в том,  насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. ⁵

      С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

      В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

     Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно:

• усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;
• может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке;
• может стать основой стратегии.

     Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

     Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

     Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

     Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна:

• быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании;
• обеспечивать защиту от внешних угроз. ⁶

     Важной частью SWOT-анализ является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

Таблица 4. Матрица SWOT                                                                                      

OT        SW	O          (opportunities)                         Возможности	T                (threats)                Угрозы
S (strong)      Сила	SO	ST
W (weakness)    Слабость	WO	WT

 

SO - каким образом фирмы  используют свои сильные стороны,  чтобы использовать возможности  внешней среды на 100%

ST - каким образом фирмы  используют свои сильные стороны,  чтобы преодолеть, ликвидировать,  смягчить внешние негативные  проявления

WO – каким образом возможности  отрасли могут помочь преодолеть  наши внутренние проблемы

WT – стараемся за счет  внутренних резервов сгладить  слабые стороны и достойно  отразить внешний удар.

Таким образом, проводя SWOT- анализ для ОАО «8 Марта», получаем.

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество и надежность	Отсутствие маркетинговой  активности
Лучшее соотношение цена и качество	Отсутствие позиционирования
Собственная производственная база	Отсутствие распределения  генеральной ответственности между  сотрудниками
Возможности	Угрозы
Увеличение доли рынка  посредствам вытеснения ближайших  конкурентов.	Снижение объема продаж из-за снижения спроса на продукцию организации
Кадровые возможности  создания профессиональной команды  TOP – менеджеров.	Большая конкуренция

 

     Из проведённого SWOT-анализа видно, что ОАО «8 Марта»  имеет сильные и слабые стороны. К сильным сторонам компании относится их производственная деятельность, а к слабым сторонам относится именно то, что в компании отсутствует как постоянная маркетинговая активность, так и наличие менеджеров высшего звена.

     В экономическом анализе результаты деятельности предприятий могут быть оценены такими показателями, как объем выпуска продукции, объем продаж, прибыль.

     Однако значений перечисленных показателей недостаточно для того, чтобы сформировать мнение об эффективности деятельности той или иной организации.

     Это связано с тем, что данные показатели являются абсолютными характеристиками деятельности предприятия, и их правильная интерпретация по оценке результативности может быть осуществлена лишь во взаимосвязи с другими показателями, отражающими вложенные в предприятие средства.

     Поэтому для характеристики эффективности работы организации в целом, доходности различных направлений деятельности (хозяйственной, финансовой, предпринимательской) в экономическом анализе рассчитывают показатели прибыли и рентабельности (или доходности).

 

Таблица 5. Анализ формирования прибыли ОАО «8 Марта» за 2009 – 2011 год.

 

Показатели	Годы			Темп роста, %; отклонение (+;–)
	2009	2010	2011	в 2011 к 2010 гг.	в 2011 г. к 2009 г.
1. Выручка от реализации продукции,  млн р.	142599	142691	192739	135,07	135,16
2. Себестоимость реализованной продукции: сумма, млн р.	105156	108787	137134	126,05	130,4
уровень, %	73,7	76,1	71,6	97,0	97,0
3. Прибыль от реализации продукции  сумма, млн р.	12504	7752	22300	22,2	215,3
Уровень, %	8,7	5,4	11,5	17,9	144,1
Удельный  вес в чистой прибыли, %	179,2	198,6	180,2	3,9	52,9
4. Чистая прибыль  сумма, млн  р.	6976	3902	12374	317,1	177,3
Уровень, %	4,8	2,7	6,4	-150,0	-75,0
6. Прибыль / убыток от внереализационных  операций (внереализационные доходы  – внереализационные расходы): сумма, млн р.	-2012	-1992	-2159	36,9	59,8
Удельный  вес в чистой прибыли, %	28,8	51,5	17,4	6,4	14,6