Основы системы управления торговым предприятием

12. Стабильность пребывания  в должности – излишняя текучесть  кадров причина и следствие  плохого управления и финансовых  махинаций руководства.

13. Инициатива – менеджер  должен поступиться личным тщеславием, чтобы подчиненные могли получить  возможность проявить личную  инициативу.

14. Корпоративный дух –  приверженность идеям организации  и гордость за организацию.

В управлении используются методы:

1. Экономико-математические.

2. Организационно-распределительные  и правовые (правовые акты, нормативы,  инструкции, для регулирования экономических,  трудовых и организационных отношений).

3. Социально-психологические  (методы мотивации).

Кроме того, руководитель использует в своей работе многочисленные средства и методы при планировании, принятии решений, прогнозировании.

Структура организации –  это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных обязанностей.

Перед менеджером стоит задача – выбрать ту структуру, которая  лучше всего отвечает целям и  задачам организации.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный»  принцип построения и специализация  управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию  сверху донизу (рис. 1.11).

 

Рис.1.11 Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Например, работа служб, управляющих  производством – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения  работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей  каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные  в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Преимущества  и недостатки линейной структуры  управления

Преимущества линейной структуры	Недостатки линейной структуры
·      четкая система взаимных связей функций и подразделений;	·      отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
·     четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель ·     ясно выраженная ответственность ·     быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.	·      в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими ·      тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений ·      малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации ·      критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные ·      тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности ·      большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; ·      перегрузка управленцев верхнего уровня; ·      повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры  присущи лишь мелким и части средних  компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений  за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная  товарно-рыночная единица, имеющая  внутри необходимые собственные  функциональные подразделения. На отделение  возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции  и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для  решения стратегических задач. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В проектных и матричных  организациях происходит наложение  специально созданных, временных структур на постоянную структуру организации. Происходящие при этом наложения  полномочий иной раз приводят к борьбе за власть, конформизму при выработке  групповых решений и чрезмерным затратам.

Конгломераты состоят  из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных  экономических центров.

Многие крупные организации  используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов, Структура представляет собой систему  органов. Система – единство, состоящее  из взаимосвязанных частей (в организации  – подразделение), каждое из которых  привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.

 

Рис.1.12. Дивизиональная структура управления

Заканчивая рассмотрение структуры управления, необходимо отметить возрастающую роль технических средств. В результате увеличения объема работы и укрупнения организаций они становятся неотъемлемым элементом в структуре управления. Введение в работу автоматизированных систем управления (АСУ) позволяет облегчить труд работникам предприятия, увеличить скорость обработки вновь поступившей информации, а также устраняет возникающие помехи при ее передаче.

Перед каждым руководителем  стоит задача более широкого внедрения  АСУ на базе своего предприятия, что  позволит не только ускорить процессы, проводящиеся внутри организации, но и более оперативно изучать конъюнктуру рынка и мгновенно реагировать на изменения в среде.

Управление рассматривается  как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных  взаимосвязанных действии, эти действия, каждое из которых являются процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии  взаимосвязанных действий. Процесс  управления является общей суммой всех функций.

Четыре управленческие функции  – планирование, организация; мотивация  и контроль связывают общие характеристики: коммуникация и принятие решений.

Так, процесс управления начинается с процесса коммуникации. Он является ключевым, так как коммуникация есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя  и более субъектами. Субъектами могут  выступать как отдельные личности, так и группы и даже целые организации. Коммуникация представляет собой не просто передачу информации, но и как  она передается.

Эффективная межличностная  коммуникация в силу ряда причин очень  важна для успеха в управлении.

Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных  событий.

Во-вторых, межличностная  коммуникация, возможно, является: лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью  и двусмысленностью.

Углубленное изучение межличностной  коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Значение роли и содержание каждого из этапов позволяет более  эффективно управлять процессом  в целом. Особенно важное значение в коммерческой деятельности имеют коммуникации между подразделениями. Например, для осуществления закупки товаров, управления товарными запасами необходима информация, поступающая из планового отдела, от товароведов склада, данные о реализации товаров, данные бухгалтерского учета.

Чтобы организация могла  четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов  из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив —  это решение. Следовательно, принятие решений — это выбор того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В  самых общих чертах это составляет основное содержание деятельности руководителей. Связь между решением и коммуникацией  состоит в следующем: основным требованием  для принятия эффективного, объективного решения, или даже для понимания  истинных масштабов проблемы, является наличие адекватной точной информации. Новые или сложные ситуации требуют ^запрограммированных решений, в  этом случае руководитель выбирает процедуру  принятия решений. Решения могут  приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального  решения проблем. Этапы рационального  разрешения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс  не является завершенным, пока через  систему обратной связи не будет  засвидетельствован факт реального  решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Организация процесса управления для достижения фирмой цели необходимо выбрать стратегию (стратегия –  набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности). Можно выделить четыре группы правил:

1) правила, используемые  при оценке результата деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе  (качественно – ориентир, количественно  – задание);

2) правила, по которым  складываются отношения фирмы  с её внешней средой, определяющие  для торговой фирмы: у кого, в каком количестве и ассортименте  предприятие будет закупать товары, что будет потребителем данной  продукции (целевой рынок), каким  образом следует организовать  продажу данного товара и рекламу.  Этот набор правил называется  стратегией бизнеса.

3) правила, по которым  устанавливаются отношения внутри организации их нередко называют организационной стратегией.

4) правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными  оперативными приёмами.

Технология управления –  это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих  технических знаний, необходимых  для осуществления преобразований.

Задачи, которые предписываются каждому должностному лицу в организации  и технология тесно связаны между  собой. Именно с помощью конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в  форму – полученную на выходе. Наиболее значительный компонент технологии - процесс, способ, с помощью которого происходит преобразования, а также компонент технологии – техника: машины, механизмы, оборудование.

Управление организацией осуществляется менеджером. Он должен владеть искусством управленческой деятельности: быть активным, инициативным, творческой личностью и действовать  с учетом конкретной обстановки.

Творчество руководителя проявляется в умении всегда находить новые возможности для улучшения  ситуации, должен уметь нарисовать перспективу более желательного состояния, того, в котором он находится  в данный момент.

Задача искусства управления как раз и состоит в том, чтобы «нарисовать» такие перспективы  и, таким образом, чтобы вдохновить подчиненных на их осуществление.

Чтобы быть эффективным менеджером, руководителю необходимо быть лидером. Лидерство — это средство, с  помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.