Організація маркетингової діяльності на ПАТ “Миргородський завод мінеральних вод” та розроблення заходів щодо її покращення

Після виявлення сильних і слабких  сторін підприємство шукає свої ринкові  зовнішні можливості (Opportunities), які багато в чому визначатимуть його стратегію.

Потенційними можливостями ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод» є:  розширення меж ринку (продаж товару не тільки на ринках України), збільшення ринкової частки підприємства, можливості для диверсифікації; вдосконалення товару, покращення якості за рахунок збільшення кількості скважин; формування позитивного іміджу за допомогою заходів стимулювання збуту, реклами, налагодження зв'язків з громадськістю; розширення асортименту шляхом пошуку нових видів сировини; злиття з підприємствами конкурентів.

Звичайно, у процесі  виявлення своїх потенційних  можливостей підприємство намагається визначити також зовнішні загрози (Threat), зокрема: зростання тиску конкурентів; недостатня кількість інвестиційних ресурсів; зниження якості продукції за рахунок погіршення якості сировини; недостатньо ефективна робота з клієнтами.

Проведемо SWOT-аналіз ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод». Вихідна інформація для побудови матриці можливостей та загроз для підприємства наведена в табл. 3.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3.2

Вихідна інформація для побудови матриці можливостей  та загроз для підприємства

Зовнішні можливості							Зовнішні загрози
Чинники	Імовірність реалізації можливостей			Вплив можливостей на фірму			Чинники	Імовірність реалізації загроз			Вплив загроз на фірму
	Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка	Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка		Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка	Ступінь важливості	Імовірність	Загальна оцінка
1	2	3	4=2х3	5	6	7=5х6	8	9	10	11=9х10	12	13	14=12х13
1.Збільшення ринкової  частки підприємства	7	0,6	4,2	7	0,8	5,6	1.Зменшення ринкової  части підприємства	6	0,4	2,4	6	0,2	1,2
2.Розширення асортименту  шляхом пошуку нових видів  сировини	8	0,7	6,4	9	0,8	7,2	2.Скорочення асортименту  продукції	7	0,3	2,1	5	0,2	1
3.Можливості для диверсифікації	5	0,6	3,0	7	0,5	3,5	3.Недостатня кількість інвестиційних ресурсів	5	0,4	2	5	0,5	2,5
4.Формування позитивного іміджу	8	0,4	3,2	6	0,5	3	4.Недостатньо ефективна робота з клієнтами	3	0,6	1,8	4	0,5	2
5.Розширення меж ринку (продаж товару не тільки на ринках України)	7	0,9	6,3	8	0,6	4,8	5.Зменшення кількості  постачальників сировини	3	0,6	1,8	3	0,4	1,2
6.Зменшення кількості  фірм-конкурентів	4	0,8	3,2	6	0,2	1,2	6.Збільшення кількості  фірм-конкурентів	4	0,5	2	3	0,8	2,4
7.Підвищення якості за рахунок більш якісної сировини	7	0,5	3,5	8	0,7	5,6	7. Зниження якості продукції	5	0,5	2,5	6	0,3	1,8
Разом	-	-	29,8	-	-	30,9	Разом	-	-	11,5	-	-	12,1

 

Рис. 3.3.  Матриця можливостей

Побудувавши матрицю  можливостей, можна зробити наступний висновок: чинник 2 – розширення асортименту продукції шляхом пошуку нових видів сировини має середню імовірність реалізації та сильний вплив на підприємство, тому його слід обов’язково врахувати при прийнятті рішень щодо подальшого розвитку ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод»; чинники 1, 5 – збільшення ринкової частки та постачальників сировини має середню імовірність реалізації та помірний вплив на фірму, тому потрібно прикласти максимум зусиль щоб ці можливості реалізувати. Формування позитивного іміджу підприємства за допомогою стимулювання збуту, використання реклами має малий вплив на діяльність підприємства і середню імовірність реалізації. Чинники 3, 4, 6 – можливості для розширення інвестиційної діяльності, зменшення кількості фірм-конкурентів, підвищення якості продукції за рахунок більш якісної сировини спричинює малий вплив на фірму та має низьку імовірність реалізації, тому підприємству не слід витрачати свої сили та ресурси на введення в дію малозначущих чинників.

Побудуємо матрицю загроз для підприємства (рис. 3.4).

Рис.3.4. Матриця загроз

Побудувавши матрицю  загроз можна зробити наступні висновки: всі чинники потрапили в поле з низькою імовірністю реалізації та помірним станом впливу загроз на фірму, тобто це загрози, які мають не сильний вплив на підприємство, однак їх теж слід приймати до уваги.

Визначимо сильні та слабкі сторони підприємства (табл. 3.5).

 

Таблиця 3.3

Визначення  сильних і слабких сторін

Сильні сторони	Показник	Важливість	Загальна оцінка	Слабкі сторони	Показник	Важливість	Загальна оцінка
1. Висока якість продукції	4	5	20	1. Застаріле обладнання	5	3	15
2. Великий досвід роботи	5	4	20	2. Вузький асортимент продукції	5	4	20
3. Кваліфікованість служби збуту	4	3	12	3. Великі витрати на виробництво	3	5	15
4 Доступна ціна	5	3	15	4. Не використання всієї потужності підприємства	5	3	15
5. Прибутковість	5	3	15	5. Високі витрати на транспортування	4	3	12
				6. Недостатня кіль-кість реклами	2	4	8
Разом			82	Разом			85

 

Побудувавши матрицю  можливостей та загроз, а також  визначивши сильні ні та слабкі сторони підприємства, треба визначити його позицію (рис. 3.5).

 

Рис. 3.5. Схема SWOT

 

За допомогою побудованого нами SWOT – аналізу, можна зробити  наступні висновки, що слабких сторін у підприємства більше, ніж сильних, а зовнішні можливості переважають зовнішні загрози. З чого випливає, що для підприємства актуальною є стратегія “Міні-Максі”, яка передбачає підвищення конкурентної позиції фірми у галузях де це можливо з одночасною ліквідацією слабких підрозділів. Також доцільно концентрувати увагу на зниження рівня витрат і підвищення конкурентоспроможності.

 

 

3.3. Аналіз цілей підприємства

 

Розробка маркетингової стратегії починається з визначення цілей маркетингу. Саме тому, практика маркетингового планування базується на принципах так званого управління за цілями (Management by objectives — МВО), що зазнав широкого розповсюдження за кордоном. Дані підтвердили точку зору про те, що японські підприємці значно частіше ніж підприємці США та Західної Європи орієнтують свою маркетингову діяльність на довгострокову перспективу. Саме тому вони значно вище оцінили важливість таких цілей, як збільшення ринкової частки та частки нових продуктів на противагу своїм американським колегам, що зробили акцент на зростанні фінансових прибутків. Мабуть, ефективність проникнення японських фірм на зарубіжні ринки, насамперед американський, свідчить на користь такого підходу.

Маркетингові цілі —  це конкретні якісні та кількісні  зобов'язання фірми, що виражаються  в показниках обсягу продажу або  прибутковості за певний час у вигляді умов, котрі мають бути досягнуті до цього часу. Вони  займають підпорядковане становище по відношенню до загальних глобальних цілей фірми і є, так би мовити, засобами, стратегіями їх досягнення.

Процес визначення цілей для кожного підрозділу підприємства нагадує період росту дерева: спочатку формується стовбур, потім гілки і, нарешті, молоде листя. Можливо, саме тому, визначення цілей здійснюється за допомогою методу "дерева цілей".

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на під цілі, завдання та окремі дії. Його можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності.

Для того, щоб побудувати «дерево цілей» будь-якого підприємства, перш за все, потрібно визначити місію, або мету, задля якої існує фірма. Отже, місією ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод» є проведення профілактично-оздоровчого лікування для запобігання захворювань населення.

Зробивши аналіз підприємства можна дійти висновку, що воно на ринку займає стійку позицію. Головною метою його є: зростання обсягів виробництва та збуту своєї продукції, ринкової частки та розширення масштабів своєї діяльності, а маркетингові можливості дають змогу ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод» досягти цієї мети.

Головна ціль ПАТ «Миргородського заводу мінеральних вод» збільшити до кінця 2011 року обсяг виробництва продукції в два рази, порівняно з 2010 роком, де обсяг реалізації становив 111 653,5 млн. упаковок на рік. Для того, щоб її досягти підприємство виділило 3 основні цілі: збільшити частку ринку до 15% протягом року, розширити асортимент продукції на 8% і збільшити кількість експортного продажу до 400 тис. доларів США. До цілей другого рівня відносяться такі: створення фірмових магазинів,  повністю обновити моделі, що призначаються для ринку. Цілі третього рівня: налагодження постачання мінеральної води в спеціалізовані магазини; поліпшення номенклатури, розробка нової продукції; підвищення конкурентоспроможності продукції. І четвертим рівнем цілей є такі: розробити нові види мінеральної води зі смаком фруктів; підвищення кваліфікації робочого та інженерного персоналу завдяки компетентним курсам і конкурентно спроможності продукції.

Ієрархія цілей підприємства ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод» представлена на рис. 3.6.

 

 

 

 

 

 

Головна ціль

 

Основна ціль (максимізувати прибуток)

 

Ціль 2 рівня

 

 

 

Ціль 3 рівня

 

 

 

           Ціль 4 рівня

 

             

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.6. Дерево цілей ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод»

3.4. Дослідження споживачів продукції підприємства ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод»

 

З метою дослідження  відповідності продукції ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод» вимогам споживачів було проведено опитування. В зв’язку з чим була розроблена анкета, яка можна вважати найбільш розповсюдженим методом для отримання первинної інформації. В ході проведеного дослідження шляхом опитування 100 респондентів, які віддають перевагу мінеральній воді, виявили статистику.

Маркетингові дослідження — це систематичний збір та аналіз, пов'язаних з наявною ситуацією даних щодо маркетингової діяльності підприємства чи організації. Однією з головних переваг маркетингових досліджень є те, що з їх допомогою можна отримати об’єктивну інформацію про ринок, про споживачів, конкурентів, тощо. Це дозволяє приймати управлінські рішення, при необхідності корегувати тактичні і стратегічні плани підприємства, оперативно і адекватно реагувати на зміни в ринковій ситуації.

Мета проведених досліджень — виявити можливості підприємства для оволодіння конкурентними позиціями на конкретному ринку, знизити рівень невизначеності та комерційного ризику, збільшити ймовірність успіху маркетингової діяльності підприємства на ринку. Результатом досліджень є обґрунтоване планування маркетингової діяльності підприємства або організації, ідентифікація маркетингових можливостей та загроз, а також формування гнучкої системи реагування на зміни чинників зовнішнього середовища.

Метод анкетування досить універсальний і дозволяє:

- розділити досліджувану  проблему на декілька уточнюючих  питань і таким чином забезпечити  об’єктивність отриманої інформації, її повноту;

- при необхідності  формувати так звані «закриті» питання, що дозволяє уникнути суб’єктивізму у відповідях респондентів чи ускладнень, пов’язаних із небажанням відповідати на прямо і недвозначно поставлене питання.

Анкетування має суттєву перевагу: опитування максимально формалізується, й таким чином забезпечується висока порівняльність відомостей та їх машинне опрацювання; анкетування забирає часу менше, ніж інтерв'ю, не потребує залучення великої кількості осіб, які його здійснюють, анкети можна роздавати через представників адміністрації чи вислати поштою; витримується вимога анонімності відповідей, що підвищує їхню достовірність. Анкетування - найбільш поширений і ефективний метод збору первинної інформації.

Анкетування фізичних осіб проводилося в місті Миргород. Майже всі при опитуванні заявили, що вживають мінеральну воду. Таким чином, з певною ймовірністю можна визначити, що 100% населення Миргорода використовують мінеральні води. Вибірка сформована таким чином, щоб врахувати думки населення міста щодо продукції підприємства ПАТ «Миргородський завод мінеральних вод». Населення розбито на 4 вікових підгрупи. У вибірці представлені всі вікові групи споживачів (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Співвідношення чоловіків і жінок у вибірці

Рис. 3.1 відображає розподіл респондентів по статевому принципу: жінок – 54%, чоловіків – 46%.

Рис. 3.8. Розподіл респондентів за віком

Віковий параметр розбито  на 4 вікових групи. У виборці рівномірно представлені всі вікові групи споживачів. Як свідчать результати опитування, 50% респондентів віком 18-25 років, 25-35 років – 25%, 35-50 років – 10%, старше 50 років – 15% опитуваних.

Рис. 3.9. Рід занять респондентів

Цей розподіл показує  присутність у виборці всіх соціальних груп населення: службовці – 9%, безробітні – 2%, спеціалісти – 8%, студенти – 7%, керівники – 6%, робітники – 10%, діти – 19%, підприємці – 6%, пенсіонери – 24%, домогосподарки – 9%.