Определение маркетинговой стратегии и факторы, влияющие на нее

- планирование  целей предприятия;

- разработка  альтернативных стратегий;

- выбор  и оценка стратегии;

- разработка  программы маркетинга;

-бюджет  маркетинга.

Ситуационный  анализ – всесторонний анализ текущей деятельности предприятия. Это «внутренняя ревизия» фирмы, которую проводят 1 – 2 раза в год. Этот анализ выявляет возможности и угрозы во внешней маркетинговой среде, а также сильные и слабые стороны предприятия. После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности фирмы. [6, с. 87].

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых  усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные  преимущества – это те материальные и нематериальные активы, а также  сферы деятельности, которые стратегически  важны для туристского предприятия  и позволяют ему побеждать  в конкурентной борьбе. Конкурентными  преимуществами в сфере туризма  могут быть: известное имя, высокое  качество услуг, действенная реклама  и т.д.

Для определения  конкурентных преимуществ широко применяется  метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабости, возможности, угрозы). Метод предусматривает использование матрицы SWOT (табл. 1)..

Табл. 1.

Матрица SWOT

Возможности		Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ»		Поле «СИУ»
Слабые стороны	Поле «СЛВ»		Поле «СЛУ»

[6, с. 98].

Наиболее  благоприятные маркетинговые возможности  открывает поле «СИВ», позволяющее  использовать сильные стороны предприятия, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия  слабости. Возможность использования  сил предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И  наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия  и надвигающиеся угрозы. [4, с. 126].

Используя матрицу, следует учитывать, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может  стать угрозой, если ее использует конкурент.

В процессе анализа выявляются факторы отличительной  компетенции компании, т.е. то, что компания делает лучше конкурентов. При этом необходимо определить, к чему относятся эти отличия – к силе или слабости компании. Затем проводится анализ затрат и оценка конкурентной позиции компании.

Ситуационный  анализ основывается на результатах  маркетинговых исследований. Их проведением  достигается выявление рыночных возможностей предприятия.

На втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия. Маркетинговые цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми; достижимыми; ориентированными во времени; избирательными; должны формулироваться при участии персонала.

Виды  целей туристского предприятия:

- экономические  – увеличение объема продаж, доли  рынка, прибыли, конкурентоспособное  лидерство;

- «эгоистические»  - престиж, имидж, высокая репутация;

- социальные  – социальный туризм, социальные  программы, спонсорство.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать матрицу «продукт – рынок» (табл. 2)

Табл. 2.

Матрица «Продукт – рынок»

	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Глубокое проникновение на рынок	Разработка продукта
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

[4, с. 128].

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным туристским продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи.

Стратегия разработки рынка должна дать эффект за счет выявления новых элементов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Стратегия разработки продукта может применяться, если фирма имеет большие ресурсы и не желает рисковать.

После определения  места туристских продуктов в  системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого  из них стратегию маркетинга. В  маркетинговой практике известны три  основных вида стратегий в зависимости  от занимаемой доли на рынке (табл.3).

 

 

 

Табл. 3.

Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Цель турфирмы	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступление

[4, с. 178].

Стратегия атакующая предлагает активную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование этой стратегии целесообразно в случаях, когда внедряется новый продукт или фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется шанс при относительно небольших рыночных затратах увеличить свою рыночную долю.

Оборонительная позиция предполагает сохранение фирмой имеющихся позиций на рынке. Она может быть использована при удовлетворительной позиции турфирмы или в случае, когда фирма опасается проводить атакующую стратегию из-за возможных сильных мер со стороны конкурентов.

Стратегия отступления, как правило, является вынужденной, а не сознательно выбираемой.

Также можно  говорить о следующих видах маркетинга на рынке:

1. стратегия массового маркетинга – внимание и усилия сосредоточены на том, чтобы предлагать продукты, которые могут быть положительно восприняты как можно большим кругом потребителей;
2. стратегия дифференцированного маркетинга – предприятие предлагает различные услуги и товары, отличающиеся чем-либо от продуктов конкурентов, что позволяет удовлетворять запросы различных групп людей;
3. стратегия концентрированного маркетинга – фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение запросов именно этой группы потребителей.

Самой безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов можно считать второй вид маркетинга.

Оценка  выбранной стратегии осуществляется по критериям ее соответствия: целям  предприятия, состоянию и требованиям  внешней маркетинговой среды, потенциалу и возможностям предприятия, степени  риска. [2, с. 78].

Изучение  стратегических альтернатив.

Обычно  считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный  рост. Часто считают, что для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад.

Для успешно  действующих предприятий стратегия  ограниченного роста – это  вынужденная стратегия, для которой  характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом  сообществе.

Рост. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль. Рост может быть внутренним или внешним и может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую иногда вынуждены выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и переориентации деятельности.

Сочетание представляет собой объединение трех предыдущих стратегий.

Следует иметь в виду, что выбранная  стратегия определяет все сферы  деятельности предприятия – от организации  снабжения и работы отдела снабжения  до формирования учетной политики и  работы бухгалтерии.

Простая методика, позволяющая осознанно  осуществлять выбор, предложена по результатам обследования сотен предприятий Бостонской консультативной группой. По этой методике при анализе хозяйственного портфеля проводится сравнение их по доле рынка и темпам роста реализации. Методику характеризует матрица, приведенная в табл. 4

 

Табл. 4.

Матрица Бостонской консультативной группы

Доля рынка	Темп роста
	Высокий	Низкий
Большая Малая	2. Товары «звезды» 1. Товары «с вопросом»	3. Товары «коровы» 4. Товары «собаки»

[7, с. 136].

Для каждой группы товаров предпочтительно  выбирать стратегию, соответствующую  этапу жизненного цикла товара. Например, для «звезд» предпочтительна  стратегия роста, для «коров» - ограниченного  роста.

На стратегический выбор влияют разные факторы:

1. Риск. Он неизбежен, но очень высокая степень его недопустима.
2. Стереотип прошлых стратегий.
3. Давление владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Реализация хорошей в принципе стратегии в неудачный момент может привести к развалу организации.

Разработка  программы маркетинга.

Для выбранной  стратегии разрабатывается программа  маркетинга, которая дает ответы на вопросы: что будет сделано; когда; где; кем; какие для этого необходимы средства. [7, с. 46].

Суть  подобных программ типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии. Наибольшую часть программы занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга: продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной стратегий.

В большинстве  маркетинговых программ указываются  содержание и план маркетинговых  исследований, методика информационного  обеспечения, определяются потребности  в ресурсах.

В заключительной части программы дается предварительная  оценка эффективности программы, предусматриваются  меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.