Определение маркетинговой стратегии и факторы, влияющие на нее

Структура управления (менеджмент) и стратегия  фирмы устанавливаются еще на этапе ее создания. Управление туристским предприятием начинается с определения  места предприятия на рынке, на основе чего принимаются решения по созданию или модификации продукта, методов  его продвижения, структуры управления персоналом.

Важно найти  свою нишу на рынке, которая соответствует  вашим возможностям и еще не заполнена  конкурентами. Необходимо предусмотреть и просчитать все возможные стороны ее деятельности, выявить генеральные пути ее развития, главные вопросы, проблемы и пути их решения. [3, с. 76].

Всякое  предприятие индустрии гостеприимства создано для осуществления какой-либо цели: предоставить ночлег, развлечь и  т.д. Специфическое направление его  деятельности, или, проще, его цель, обычно ясна с самого начала. Но по прошествии определенного времени его управляющие могут потерять интерес к этой цели или сама цель может утратить свою актуальность в свете изменившихся условий рынка.

Миссия  организации – это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение миссии чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала. [5, с. 36].

Некоторые предприниматели считают, что миссия коммерческого предприятия –  получение прибыли. Сразу следует  отметить, что такое понимание  миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно  рано или поздно ведет к банкротству.

Когда руководство  начинает ощущать, что предприятие  теряет свои ориентиры, оно должно возобновить  поиски цели. Приходит время задать некоторые фундаментальные вопросы. Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Какие у них  ценности? Каково будущее нашего предприятия? Каким оно должно быть? Все эти  простые вопросы относятся к  числу самых сложных, на которые компания должна дать ответы. Компании, которым удалось преуспеть в своем деле, постоянно поднимают их и отвечают на них вдумчиво и основательно.

Высшая  цель, к осуществлению которой  стремится компания, выкристаллизовывается  исторически. У каждой компании есть своя история, в которой было все: цели, политика, неудачи и свершения. Компания не должна терять из виду свою прошлую историю.

Цели  предприятия должны быть конкретными  и измеримыми. Следует точно определять не только что нужно осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Цель должна быть достижимой.

Компания  излагает свои высшие цели в особой декларации и доводит ее до сведения своих менеджеров, служащих, и зачастую, клиентов и широкой публики. Хорошо написанная декларация о главной  цели (миссии), которую ставит перед  собой компания, служит сплочению  коллектива, определяет цель и направление  деятельности, вселяет в его членов уверенность в свои возможности. Создать подобную письменную декларацию нелегко. Иногда на это уходит год или даже два, чтобы подготовить текст, в котором бы удовлетворительно излагались высшие цели предприятия.

Подобная  декларация должна отвечать определенным требованиям, в частности, быть лаконичной, сосредоточенной на ограниченном количестве поставленных целей. Она должна описывать  некоторые наиболее важные диапазоны, в которых компании предстоит  работать:

- отраслевой  диапазон. Некоторые компании оперируют  лишь в одной отрасли, другие  – в ряде смежных отраслей.

- диапазон  товаров и сферы их применения.

- диапазон  компетенции – технологические  и прочие главные сферы компетенции,  которые компания сможет освоить  и внедрить.

- рыночный  диапазон с указанием его сегментов  – тип рынка или клиентов, которые  компания намерена обслуживать.

- вертикальный  диапазон – это уровни, начиная  с поставки сырья и заканчивая  готовым продуктом, на которых  компания намерена работать.

- географический  диапазон – районы, страны или  регионы, в которых будет работать  корпорация.

Декларация  об основных целях фирмы должна иметь  стимулирующее воздействие. Служащим необходимо чувствовать, что их работа значима и помогает людям жить. Цель декларации – дать компании направление на следующие 10-20 лет. Документы такого рода не переписываются каждые несколько лет, чтобы подстроиться под причуды экономики страны. С другой стороны, необходимо отказаться от поставленных целей и выдвинуть новые, если прежние уже не определяют оптимального пути развития компании. [3, с. 59].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Цели и задачи стратегического  планирования в маркетинге

 

Итак, можно  представить структуру концепции  маркетинга в таком виде:

1. Анализ рыночных возможностей
2. Определение перспективного целевого рынка
3. Выбор маркетинговой стратегии
4. Разработка комплекса маркетинга
5. Разработка вспомогательных систем маркетинга

Рассмотрим  третий элемент – стратегию, и конкретно – стратегическое планирование, без которого невозможно представить деятельность любой более или менее успешной фирмы в любой отрасли производства.

Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу  предприятия принимать основополагающие решения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение  ресурсов, адаптация к внешней  среде, внутренняя координация и  формирование стратегической организационной  культуры.

В общем  можно сказать, что для того, чтобы  разработать эффективный стратегический план, разработчики должны хорошо изучить  и ориентироваться как во внутренней среде предприятия, так и внешней, просчитать все возможные варианты развития событий, возможные проблемы и пути их решения.

После установления своей миссии и целей руководство  должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является анализ внешней  среды. [11, с. 126].

Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам:

1. изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
2. факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;
3. факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

Для оценки этих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса:

- в каком  положении находится предприятие?

- в каком  положении должно находиться  предприятие в будущем?

- что  нужно сделать, чтобы предприятие  заняло это положение?

Угрозы  и возможности обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное  положение и социальное поведение.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики  может иметь решающее значение для  организации. Некоторые факторы  в экономической окружающей среде  должны постоянно отслеживаться  и оцениваться. Каждый из этих факторов (например, уровень инфляции или  дефляции, курсы валют, уровень жизни  населения) может представлять угрозу или новую возможность для  фирмы.

Руководство должно следить за нормативными документами  местных муниципальных, региональных властей и правительства, за соглашениями по тарифам и торговле.

Изменчивая  рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного внимания организаций. К факторам, требующим  анализа, относятся изменяющиеся демографические  условия, легкость (трудность) проникновения  на рынок, уровень конкуренции в  отрасли.

Изменения в технологической внешней среде  могут поставить организацию  в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ этой среды должен учитывать изменения в технологии производства, применения компьютеров, успехи связи. Не все организации быстро подвергаются воздействию научно-технического прогресса, но изменения могут наступить внезапно. [7, с. 56].

Большинство крупных фирм и тысячи мелких предприятий  действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно  контролировать и оценивать изменения  в этой обширной среде. Угрозы и возможности  могут возникать в результате деятельности международных организаций, изменений валютных курсов, политической обстановки в странах.

Ни одна организация не может позволить  себе игнорировать фактические и  возможные реакции своих конкурентов. Необходимо предвидеть их действия. Анализ конкурентов должен включать в себя следующие элементы:

1) анализ  будущих целей конкурентов; 

2) оценка  их текущей стратегии; 

3) обзор  предпосылок в отношении конкурентов  и отрасли, в которой функционируют  предприятия; 

4) углубленное  изучение сильных и слабых  сторон конкурентов. 

Факторы социального поведения включают в себя меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, движение в защиту прав потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.

В результате анализа внешней среды необходимо создать перечень опасностей и возможностей, с которыми предприятие сталкивается в этой среде. После этого руководство  должно провести оценку сильных и  слабых сторон организации. Для успешного  планирования необходимо иметь полное представление о существенных внешних  проблемах и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

Управленческое  обследование организации (можно сказать, что это анализ внутренней среды) представляет собой методичную оценку функциональных сфер предприятия для выявления его сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации. [6, с. 53].

При обследовании функции маркетинга выделяют семь областей для анализа и исследования:

1. доля рынка и конкурентоспособность;
2. разнообразие и качество ассортимента товаров и услуг;
3. рыночная демографическая статистика;
4. рыночные исследования и разработки;
5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
6. эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
7. прибыли.

Финансы и бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния – процедура обязательная. Он может принести пользу благополучно развивающемуся предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования; может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации.

Производство. Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на такие вопросы, как: может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Доступны ли новые материалы и комплектующие? Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

Человеческие  ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае вероятность успеха мала. В начале следует изменить кадровую политику.

Культура  и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной организации.

Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и  ожидания в организации. Имидж, образ  организации как внутри, так и  вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью  сотрудников, клиентов и общественного  мнения в целом. Культура и образ  организации подкрепляются или  ослабляются ее репутацией.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:

- ситуационный  анализ;