Мотивационная политика на предприятии

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

В.В. Гудимов подчеркивал важность поиска и внедрения мощных стимулов, побуждающих персонал предприятий искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально или продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Практика сегодняшнего дня свидетельствует о том, что менеджеры предпочитают влиять не на самого работника как такового. Они стараются учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и надежды и через них воздействовать на поведение работника.

Человек, разделяющий цели и ценности своей фирмы, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.

Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде. Но это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника (в пище, сне, жилье, безопасности др.), высока культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления. А человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей, более склонен к самоуправлению (самосовершенствование, самоутверждение, самоактуализация).

В этой ситуации очень важно понять, что, собственно, ждет человек от своей работы, к чему он стремится? Согласно ряду опросов, были сформулированы следующие положения (предлагаются в порядке их значимости):

1. Работа с коллегами, уважающими в других личность.
2. Интересная, увлекательная работа, где есть место творчеству, инициативе.
3. Одобрение и стимулирование хорошей работы, объективная оценка ее результатов.
4. Возможность самосовершенствования и постоянное ощущение необходимости этого.
5. Взаимодействие с людьми, интересующимися вашими предложениями об улучшении работы, чувство сопричастности к конечным результатам труда.
6. Возможность думать самому, а не только выполнять приказы, чувство самостоятельности.
7. Возможность видеть результаты своего труда, понимать его необходимость.
8. Работа под руководством достойных и квалифицированных людей, ощущение контакта с настоящим лидером.
9. Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.
10. Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в целом, эффективные коммуникации.

Конечно, этот перечень можно расширить. Но важно понять то, что перечисленные пункты относятся к разряду высших потребностей. Причем, как уже отмечалось, предполагается, что потребности более низкого уровня - в высокой оплате, безопасности, социальных гарантиях -удовлетворены. Однако и здесь возможны более действенные механизмы удовлетворения этих потребностей. Например, усилить мотивацию можно не только повышением оплаты труда (кроме того, доказано, что повышение оплаты сверх некоторой величины не приводит к соответствующему увеличению производительности). Можно сделать работника совладельцем своего предприятия и часть заработанной платы выдавать, к примеру, акциями. Это резко меняет его отношение к процессу труда.

 

 

 

 

 

 

2  АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «РОСНЕФТЬ-КРАСНОДАРНЕФТЕГАЗ»

 

2.1 Организационная структура предприятия

 

ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз» учреждено в соответствии  с Указами президента  РФ (история предприятия начинается с 1864 г. – с момента разработки первой нефтяной скважины).

В основном предприятие занимается добычей, разработкой нефтегазовых месторождений, а так же  ее реализацией на мировом и внутреннем рынке.

По состоянию на 01 января 2009 года ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз» имеет следующую структуру :

• общее собрание акционеров;
• совет директоров;
• генеральный директор;
• правление;
• исполнительная дирекция;

Структурные единицы :

1. Нефтегазодобывающие производства №№ 1,2,3,4,5,6;
2. Производство по подготовке и перекачке нефти;
3. Цех горячего питания;

Филиалы:

1. Ахтырское отделение технологического транспорта;
2. Славянское отделение технологического транспорта;
3. Хадыженское отделение технологического транспорта;
4. Таможенное отделение;
5. Отделение электрических сетей;
6. Отделение связи;
7. Отделение материало-технического снабжения;
8. отделение «Нефтемашсервис»;
9. Санаторий «Нефтяник Кубани»;
10. Санаторий «Минеральный»;
11. Санаторий «Изумрудный»;

Дочерние предприятия:

1. ОАО  «Краснодарнефтегаз-Бурение»;
2. ОАО  «Краснодарнефтестрой»;
3. ОАО  «Хадыженнефтестрой»;
4. ОАО  «Славянскнефтестрой»;
5. ОАО  «Краснодарнефтегаз-стройматериалы»;
6. ООО  «Югнефтегаз».

 

2.2 Пояснения к основным технико-экономическим показателям ОАО «Роснефть-Красодарнефтегаз»

 

Спрос на нефть и нефтепродукты остался стабильным как на внутреннем рынке ,так и на внешнем и  превышает предложение.

При этом стоимость нефти на рынках имела устойчивую тенденцию к росту, что повлекло в общем счете к увеличению балансовой прибыли на 3,2 %  с учетом громадного оборота и инвестиций – это довольно солидный результат деятельности объединения за прошлый год.

Хотя добычи нефти и газа немного сократились – это не сказалось на общем результате. Сокращение добычи произошло по запланированным объективным причинам – вследствие  закрытия нерентабельных производств  и это, конечно, сыграло одним из решающих факторов в снижении себестоимости продукции.

Так же произошло снижение численности работников объединения на 3,8 % это снижение было отчасти запланированным, вследствие, подрядных работ и сокращения производства. Но объединение всеми усилиями старается сохранять списочный состав работников для более стабильной работы. ниже приведен анализ среднесписочной численности и заработной платы работников объединения.

Хотя ситуация на предприятии в 2008 г. была намного хуже. Из-за падения мировой цены на нефть акционерное общество сократило все расходы, в том числе сократило объемы строительства, эксплуатационного и разведочного бурения. Дочерние буровое и строительные предприятия зависят от объемов ОАО  и вынуждены были сократить и приостановить премирование работников, отправлять работников в отпуска по инициативе администрации с 2/3 тарифа, перевести работников в режим неполной занятости и сокращать работников.

Эти меры не коснулись лишь санаториев, финансируемых за счет собственных средств, т.к. падение цены на нефть произошло в летнее время - а это пик загруженности санаториев.

 

2.3 Анализ среднесписочной численности и заработной платы на предприятии

 

Таблица 2 – Данные о фонде з/п и средней численности работников объединения

Наименование показателя	Всего по предприятию, 2008 г.	Изменение, 2009 г.	Уменьшение	%
Фонд начисления з/п, тыс. руб.	122999,9	100269	-10389,7	88,5
Средняя численность, чел.	6448	5584	-415	91,4
Средняя з/п, руб.	1590	1496	-50	96,8

 

Как видно из таблицы в 2009 г. по сравнению с 2008 г. все показатели снизились – в основном сказалось резкое снижение (падение) мировой цены на нефть, в связи с чем с июня 2009 г. было приостановлено   текущее премирование работников предприятия, так же снизилась и среднесписочная численность работников  на 415 чел.

Хотя это снижение было некоторой закономерностью  т.к. ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз» сохраняли места только для работников списочного состава. 

Расчет заработной платы на предприятии осуществляется, исходя из положения о порядке формирования средств направляемых на оплату труда в структурных подразделениях  ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз».

1. Настоящее положение вводится с целью материальной заинтересованности коллективов и подразделений ОАО  «Роснефть-Краснодарнефтегаз» (в дальнейшем «общество») в наиболее полном использовании трудового потенциала, создании коллективной заинтересованности  в достижении высоких конечных результатов в работе подразделений и общества в целом.

     При  формировании средств на оплату  труда применяются приростные  нормативы.

2. Положение определяет порядок формирования общего фонда оплаты труда.
3.    В состав фонда оплаты труда образуемого по нормативам включаются выплаты по тарифным ставкам (окладам) и выплаты стимулирующего характера определенные данным положением.
4. Основу оплаты труда составляют тарифные ставки и должностные оклады, определенные действующим тарифным соглашением отраслей промышленности, которые увеличены правлением общества в целях мотивации роста профессиональных знаний и добросовестного исполнения должностных обязанностей в среднем в 1,75 раза.

 

Тарифное соглашение определяет:

• минимальный размер тарифной ставки;
• систему и размеры оплаты труда, а также и другие виды договоров работников устанавливаются самостоятельно и регламентируются коллективными договорами;
• выплата льгот и компенсаций происходит за счет средств организации  в пределах прибыли.

 

 

2.4 Анализ мотивационной  деятельности ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»

 

Мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно плохо.

Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы. 

Непосредственно на практике персоналом занимается отдел  кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет  отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.

Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем; неформальная структура также влияет на  мотивации работников.

Организация переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка  и сохранение достигнутых результатов.

В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.

Существующая  система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.

В систему премирования, исследуемого предприятия входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
• единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;
• премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;
• премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
• единовременное вознаграждение за выслугу лет;
• вознаграждение за непрерывный стаж  работы;
• вознаграждение по итогам года.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;
2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления  мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда;
3. У существующего отдела  кадров нет достаточной квалификации, опыта  и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии,  и мотивационной деятельностью он практически не занимается;
4.   В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.