Мотивационная политика на предприятии

Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

— определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия:

— выявление соотношения внутренних и внешних сил:

— соотношение с результатами деятельности человека.

 

 

 

 

2. Основные стимулы и мотивирующие критерии

 

Основными стимулами и мотивирующими критериями являются:

— любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

— людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

— каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

— любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

— важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

— каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

— в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

— хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

— сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

— любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их  непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

— самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

— сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

— всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

—сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;

— каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

В таблице 1 приведена оценка разных характеристик трудовой деятельности

Таблица 1 – Оценка  трудовой деятельности работников.

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательной, %	И то, и другое в %
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	35	18
Продолжение таблицы 1.
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Работа без больших напряжений и стрессов	15	61	13
Удобное расположение	21	56	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	21	56	12
Работа с людьми, которые нравятся	17	54	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	19	52	12
Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме	20	49	16
Гибкий темп работы	20	49	12
Значительные дополнительные льготы	27	45	18
Справедливое распределение объемов работ	24	45	18

 

 

 

 

 

 

3. Мотивационный процесс и методы мотивации

 

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

— физиологические;

— психологические;

— социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.       

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса.    

Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

 

 

1.4 Психологический аспект мотивационной  политики

 

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы политики мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой.

Практика показывает, что информирование людей о результатах труда почти вдвое повышает их производительность. В этих условиях укрепляются взаимоотношения подчиненных и руководителя, так как последнему нет необходимости напоминать работникам об их обязанностях. Таким образом, проблема переходит в плоскость горизонтальных отношений, где не требуется особого вмешательства руководства. Методы организационной коммуникации: убеждение, принуждение, информирование, мотивационное воздействие, организационное воздействие, поощрение и стимулирование.

Осуществление управленческой деятельности предполагает использование различных мотивов производственного труда работников: участие в принятии решений, самореализацию, рост деловых качеств, важность самой работы, профессиональную гордость, этику.

В воспитании нуждаются все. Чем выше нравственное развитие, тем выше требовательность к себе. Тем не менее, никто не хочет быть объектом воспитания, особенно на производстве, поэтому позиция воспитателя должна быть по возможности скрыта от воспитуемого. Общение руководителя и подчиненного должно доставлять удовольствие обоим.

Флегматики и меланхолики, напротив, в условиях строгой регламентации обнаруживают большую сопротивляемость и продуктивность, чем холерики и сангвиники. Отсюда понятно, что инструкции для людей с разным темпераментом желательно формулировать по-разному.

Для первого типа предпочтительнее обобщенные, с обозначением только конечной цели и содержанием минимального числа вспомогательных указаний, а для второго – подробные.

Каждый работник управления в той или иной степени оказывает влияние на стиль деятельности аппарата. Но, с другой стороны, стиль работы коллектива оказывает определенное воздействие на ролевые мотивации каждого, на его методы и на его взаимоотношения с другими членами коллектива.

Необходимо всегда помнить одну из особенностей при взаимодействии «подчиненный-руководитель». Здесь мотивационная основа носит больше организационно-распорядительный характер, а при горизонтальном взаимодействии кадров управления имеет в большей степени социально-психологический аспект.

Следует применять различные методы поощрения работников за нестандартные успехи, и, прежде всего, разнообразные поощрения нематериального характера:

И последнее. Не только отсутствие мотивации, но и ее избыток может препятствовать пониманию других людей. В психологии существует так называемый закон Йеркса-Додсона, согласно которому повышение силы мотивации на первых порах приводит к росту эффективности, достижению точки максимального у спеха, а дальнейшее возрастание уровня мотивации приводит к заметному спаду.

Особое место в механизме мотивации, по мнению А.А. Атаева, занимает внедрение трудовой этики. Для этого необходимо:

• увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;
• выражать публичное и действенное признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели работников данной категории;
• активно реализовывать принцип, согласно которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом;
• поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников;
• обращать особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест;
• не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут входить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно);
• не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки;
• не создавать значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения;
• не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимость;
• не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.