Меры, направленные на обеспечение безопасности потребителей туристических услуг

Точное знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

 

Таблица 2.Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание и расширение доли рынка Сохранение имеющейся доли рынка Уход с рынка	Атакующая Оборонительная Отступление

 

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

- если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

- внедрение на рынок  нового продукта;

- фирмы-конкуренты теряют  свои позиции и появляется  реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

- при удовлетворительной  позиции фирмы;

- в случае недостатка  средств для проведения атакующей  стратегии;

- в ситуации, когда фирма  опасается осуществлять атакующую  стратегию из-за возможных активных  ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

ООО «Компас» обладает многопродуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.

Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта.

Круизы находятся на стадии становления и развития и имеет долю 20 % в продуктовом портфеле.

На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %.

ООО «Компас» также разработало новое направление – зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.

На основе портфельного анализа построим матрицу Бостонской консультационной группы:

Таблица 3. Матрица БКГ

рост объёма продаж низкий высокий	«Звезда» островной туризм	«? » зимний туризм
	«Дойная корова» групповые туры	«Собаки» индивидуальные туры

 

Таким образом, ООО «Компас» необходимо избрать атакующую стратегию лидера.

Чтобы обеспечить выживание фирмы в конкурентной борьбе она должна производить товар, услугу, которые стабильно будут находить покупателей. Это означает, что товар, услуга должны быть, во-первых, интересны покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам товар, производимый другими фирмами. Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что товар имеет конкурентные преимущества, а фирма конкурентоспособна.

Следовательно, фирма может успешно существовать и развиваться только в том случае, если ее товар обладает конкурентными преимуществами.

 

 

8. Анализ продукта Анфоса

В компании «Компас» метод ABC-анализа применяется для ранжирования клиента по важности (рис.2).

 

 

Рис.2. ABC-анализ

 

Клиенты категории A и B приносят компании 80% прибыли, соответственно, на их обслуживание тратится максимум усилий: предоставляется персональный менеджер, оказываются дополнительные услуги и т. д.

Естественно, главный критерий ранжирования – прибыль, которую приносят клиенты, поэтому такой анализ позволяет понять изменения, происходящие в отношениях с клиентом. Например, если раньше клиент относился к категории A, а затем вдруг перешел в категорию B или даже С (то есть объем заказов с его стороны падает), значит, существуют какие-то проблемы, причины которых мы должны выявить. И наоборот, если клиент категории С повышает свой статус, нужно уделить больше внимания развитию отношений с ним.

Раньше, когда такой анализ не проводился, невозможно было правильно распределить силы и направить их на наиболее интересных клиентов. Количество заказов росло, увеличивалось количество сотрудников, но с объемом работы они не справлялись. Компания развивалась по экстенсивному, а не интенсивному пути.

Сейчас цель компании – увеличить количество A-клиентов и уменьшить количество С-клиентов. 

 

9. Пять сил Портера

Сила потребителей.

Клиентами ООО «Компас» являются физические и юридические лица г.Саратов и Саратовской области. Поскольку на рынке туризма большое количество туристических агентств, предложение более выгодных условий с легкостью может переманить часть клиентской базы. Потеря части клиентской базы повлияет на занимаемое место на рынке, прибыль и на достижение основной цели в будущем. Агентство, предоставляя туристические услуги, имеет сильную зависимость от потребителя. Сотрудники агентства должны соблюдать правила этики делового общения, при выборе тура должны учитывать все пожелания клиентов, заинтересовать клиента, предложить различные спец. предложения, предоставлять скидки и бонусы, организовать тур, чтобы клиент остался доволен оказанными услугами и захотел снова обратится. Стараться установить с клиентом долгосрочные связи.

Сила поставщиков.

Поставщиками агентства являются туроператоры «Тестур», «Корелтревел», «Анекстур» и др, которые формируют туристические пакеты. Работа агентства, на рынке туризма. на прямую зависит от работы с туроператором, его надежности и финансового состояния. Без туроператора агентство по закону не имеет заниматься предоставлением туристических услуг. Сейчас на рынке туризма работает большое количество туроператоров. Поскольку агентство заключает договора сразу с несколькими туроператорами, банкротство одного не сильно повлияет на работу агентства, есть другие, которые предоставляют подобные услуги. Для эффективной работы, агентству, необходимо иметь налаженные связи с имеющимися туроператорами, и заключать договора с новыми, расширяя туристические направления.

Сила действующих конкурентов.

Конкуренты ООО «Компас»: «Дедди», «Анюта», «Апельсин-Тур», «ТурнеТрансТрэвел», «Натали-Тур», «Универсал-Тур».

Данные агентства работаю на рынке туризма более 10 лет, у них большая клиентская база, налаженные связи. Это является их большим преимуществом, поскольку ООО «Компас» функционирует на рынке всего 6 лет.

Поскольку сегодня большая конкурентоспособность, клиенты переманиваются различными системами скидок и бонусов.

В данной ситуации часть клиентов может уйти к конкурентным агентствам. Выжить на рынке можно только предложением туристических услуг на более выгодных условиях, заработанной безупречной репутацией, ведением удачных рекламных компаний, повышением уровня образования туристической деятельности, расширением туристических направлений, закреплению связей, внедрения новых информационных технологий, создание маркетингового отдела для формирования стратегии агентства.

Угроза появления новых конкурентов.

Для открытия туристического агентства необходимо зарегистрироваться в налоговых органах, иметь уставной капитал 10 тысяч, оборудовать офис и заключить договор с туроператором. Поэтому барьеры выхода на рынок новых туристических агентств не высоки. Выход нового конкурента на рынок влечет за собой потерю части клиентской базы. Чтобы удержаться на рынке необходимо безупречная репутация, ведение рекламных компаний, расширение туристических направлений, внедрения новых информационных технологий.

Угроза появления товаров-субститутов (товаров-заменителей).

На сегодняшний день широкий спектр услуг в туристическом бизнесе. Все направления открыты для туристов. Вероятность появления товаров-субститутов очень слабая.

 

10. Анализ информационных ресурсов

В современных условиях уже недостаточно изготовить хороший продукт, установить на него цену и доставить на рынок. ООО «Компас» которая хочет достичь большего, чем случайная продажа, рекомендуется развивать программу коммуникативности – информации потенциальных покупателей о своих товарах и стимулирования сбыта.

Фирме через различные рекламные проспекты необходимо организовать рекламные объявления, а также привлечь работников газет, журналов, теле- и радиокомпаний для популяризации своей деятельности через средства массовой информации. Большинство фирм признают необходимость такой работы и постоянно увеличивают средства вкладываемые в стимулирование сбыта. Для них вопрос состоит не в том, стоит ли стимулировать сбыт, а в том, сколько в это следует вкладывать средств и каким образом.

Предлагается схема разработки плана маркетинговых коммуникаций, состоящих из девяти этапов. Все его этапы могут быть использованы для стимулирования сбыта или рекламы.

Первый этап: определение возможных затруднений и благоприятных возможностей.

Анализ будущих проблем и благоприятных возможностей непосредственно связан с проведением ситуационного анализа. На этом этапе может быть использован метод SWOT- анализа. Основное внимание здесь следует уделить факторам, влияющим на эффективность маркетинговых обращений. Однако они не в состоянии решить проблемы, связанные с ценой товара или его доступностью, поскольку могут лишь переориентировать восприятие потребителей.

Предположим, что маркетинговый план определяет высокую цену товара или ограниченность каналов его распределения в качестве слабых мест компании. В этом случае для оправдания высокой цены план маркетинговых коммуникаций должен быть нацелен на подчеркивание качества товара и его высокой реальной ценности, а ограниченность каналов распределения объясняется эксклюзивным характером подобной продукции.

Второй этап: определение целей.

Коммуникационные цели могут планироваться с использованием моделей иерархии результатов, которые будут служить основой для определения степени воздействия разрабатываемого плана на потребителей. Целью маркетинговых коммуникаций в ООО «Компас» являются:

Создание осведомленности;

Достижение понимания;

Обеспечение изменений в отношении к товару и в его восприятии;

Достижение изменения в поведении потребителей;

Подкрепления предыдущих решений.

Некоторые инструменты маркетинговых коммуникаций могут оказаться более эффективными в достижении конкретных целей по сравнению с другими, что является важным фактором развития маркетинговых коммуникаций на четвертом этапе планирования.

Третий этап: выбор целевой аудитории.

Маркетинговое обращение, доставленное неправильно выбранной аудитории, заранее обречено на неудачу. При использовании маркетинговых коммуникациях целевые аудитории индефицируются для конкретных коммуникационных действий.

Для правильной индефекации целевых аудиторий специалистам по маркетинговым коммуникациям, необходимо ны иметь подробную информацию как о рынке, так и товаре, его производителе и продавцах, а также о том, кто и как будет использовать этот товар и кто сможет влиять на покупательские решения потребителей и их восприятие продукции фирмы.

Четвертый этап: выбор маркетинговых коммуникаций.