Конкурентная борьба и основные методы изучения фирм конкурентов

     Балльная оценка хотя и осуществляется произвольно экспертами, однако всякий раз в ее основу должны быть положены мнения клиентов (покупателей), что в массе обеспечивает сравнительную объективность оценок. Целесообразно для упрощения счета использовать шкалу оценок от 1 до 10 по каждому инструменту маркетинга, ранжируя оценки в интервале от 1 до 2 баллов по пяти степеням значимости:

а) 1 — 2 — очень плохо;

б) 3 — 4 — плохо;

в) 5 — 6 — удовлетворительно;

г) 7 — 8 — хорошо;

д) 9 — 10 — очень хорошо.

     В наборе инструментов маркетинга, оцениваемых по уровню конкуренции, могут оказываться разные составляющие в зависимости от задач маркетинга. Например, если фирма производит и реализует какой-то технически сложный товар, то наиболее значимым показателем в оценке покупателей может оказаться качество. Если же фирма оказывает финансовые услуги, то важнейшей составляющей нередко выступают цена или имидж фирмы.

     Определив в баллах рейтинг инструментов маркетинга своего предприятия и предприятий-конкурентов, необходимо выделить самый сильный инструмент по отношению к каждой фирме и сопоставить рейтинговые оценки фирм по этому инструменту. Там, где собственный рейтинг оказывается невысоким, есть угроза вторжения конкурентов и вытеснения фирмы с рынка, а высокий рейтинг конкурентов по отдельным инструментам маркетинга должен насторожить фирму, дать ей стимул к разработке новой стратегии и тактики стабилизации и расширения рынка.

     Уровень конкурентоспособности определяется по каждому инструменту маркетинга и в целом по всем избранным инструментам как отношение оценки собственной фирмы к оценке фирм-конкурентов. .Например, банк оказывает клиентам услуги. Рейтинговые оценки конкурентоспособности, произведенные его экспертами, приведены в (табл. 2).

     Сопоставление оценок показывает, что определенную угрозу фирме создает конкурент «а», особенно по таким параметрам работы с товаром, как ценовая политика, широта ассортимента, качество услуг. Там, где уровень конкурентоспособности банка составил 1, не говоря уже о значениях меньше 1, находится поле его основных действий в конкурентной борьбе. В то же время у данного банка и его конкурента «а» есть возможность потеснить на рынке своего конкурента «б», у которого наиболее слабы позиции в организации сервиса и охвата сегментов рынка.

     Набор инструментов, используемых в конкурентной борьбе, на рынке весьма разнообразен. Наиболее широко применяемыми являются качество предлагаемых рыночных продуктов, цены, уровень сервисного обслуживания и др.

Инструменты   маркетинга	Балльные оценки			Уровень конкурентоспособности собственной фирмы  по отношению к:
	собственная   фирма	конкуренты
		а	б	а	б
1. Ассортимент	10	10	8	1	1,25
2. Качество услуг	10	10	8	1	1,25
3. Уровень цен	8	10	8	0,8	1,0
4. Организация сервиса	10	8	6	1,25	1,67
5. Количество сегментов рынка, обслуживаемых банком	9	8	5	1,125	1,8
Итого:	47	46	35	1,02	1,34

 

Таблица  2. Расчет уровня конкурентоспособности фирмы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Выявление и изучение конкурентов

2.1 Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиций.

     Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

     Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

     Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать в трех направлениях. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов – это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. В-третьих, постоянно предохраняет свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. [1, с. 49]

     Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.

     Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

     Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

     Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее (например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию).

     Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

     Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективными атаки со стороны конкурентов.

     Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

     Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

     Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которое к тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими действиями.

     Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера – обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.

     Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это, по сути дела, сегмент в сегменте. Ключевая идея действия в рыночной нише – высокий уровень специализации относительно рынка, потребителей, продуктов, других аспектов маркетинговой деятельности. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов. [6, с. 165]

     В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов – другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильно на рынке не пересекаются.

     Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

     1. Другие производители напитков «кола».

     2. Производители недиетических прохладительных напитков.

     3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

     4. Производители безалкогольных напитков.

     5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

     Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй – производители всех других вышеупомянутых напитков.

     Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили пепси и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или например, задается вопрос: «Что вы купите, если пепси отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

     В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения.     Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

     Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы: «Что они ищут на конкретном рынке?», «Что определяет их поведение?» Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной деятельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.).

     Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых ими рыночных стратегий – скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам (об этом речь пойдет в разделе о позиционировании товара). Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

     Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

     1. Исследование конкурентоспособности продуктов.

     2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

     3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

     Очевидно, что эти три направления на являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности организации в целом.