Аналіз діючої системи операційного менеджменту товариства

 

Аналізуючи дані таблиці 2.9, маємо: лідируюче положення на ринку по виробничим показникам займає ПАТ Полтавський турбомеханічний завод, за ним слідує наше підприємство ПАТ «Електромотор». Така ж ситуація склалася і по співставним показникам.

Ситуація склалася таким чином для нашого підприємства, що при умові покращення виробничих та співставних показників ПАТ «Електромотор» є реальний шанс зайняти високу позицію в конкурентному середовищі.

Таким чином, дослідивши систему операційного менеджменту ПАТ «Електромотор» та провівши аналіз конкурентоспроможності підприємства робимо висновок про те, що підприємство має досить розвинуту виробничу структуру, займає впевнену позицію в зоні середньої конкурентоспроможності, але при цьому не є лідером у своїй галузі. Тому керівництву підприємства необхідно прийняти радикальні заходи щодо покращення зв’язків між відділами, поліпшення якості продукції та показників фінансової діяльності організації.

 

 

2.4 Шляхи вдосконалення впливу операційного менеджменту на конкурентоспроможність підприємства

 

Внаслідок змін форм господарювання, удосконалення процесів, що відбуваються в зовнішньому середовищі діяльності, перед організаціями постають численні проблеми. На сучасному етапі виживання й розвиток організації в довгостроковій перспективі залежить від уміння своєчасно передбачити зміни на ринку й відповідно адаптувати свою діяльність, змінюючи асортимент продукції та послуг, форми обслуговування, збутову мережу, організаційну структуру, інші елементи внутрішнього потенціалу.

Для забезпечення високих конкурентних позицій підприємству необхідно ефективно організувати виробничу діяльність, тобто операційний менеджмент. Під вдосконаленням системи операційного менеджменту слід розуміти сукупність заходів з оптимізації виробничого процесу, зміни виробничої структури, технології та методики виробництва.

Принципова блок-схема організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою сукупність підсистем, що відображують агреговані комплекси дій по підвищенню конкурентних можливостей підприємства (рис.2.9).

Блок 1 – вибір стратегії конкурентної поведінки підприємства (наступальна, оборонна, коопераційна).

Блок 2 – досягнення синергетичного ефекту в системі управління конкурентоспроможністю, який виникає в результаті:

– кардинальної перебудови організаційно-господарської структури управління;

– упровадження підприємницького типу внутрішньо фірмового менеджменту;

– забезпечення комплексного підходу до реорганізації системи і структури внутрішньо фірмового управління;

– удосконалення організаційних форм і методів маркетингових досліджень;

Блок 3 – реформування системи управління персоналом і трудовою мотивацією на основі:

– підвищення об’єктивності оцінки результатів праці;

– створення умов для творчої праці, розробки ефективної системи визнання трудових заслуг, упровадження нетрадиційних методів стимулювання і оплати праці;

– удосконалення механізму мотивації і відповідальності за забезпечення конкурентоспроможності;

– реорганізації системи навчання і перепідготовки кадрів з урахуванням вимог стратегічного менеджменту;

– забезпечення участі працівників у прийнятті управлінських рішень.

 

Блок 4 – комплексний підхід до підвищення якості і конкурентоспроможності продукції, який передбачає:

– технічне переозброєння і модернізацію виробництва, впровадження прогресивних технологічних процесів;

– розробку ефективної стратегії зовнішньоекономічної діяльності, експортну орієнтацію товарної політики;

– розвиток співробітництва на взаємовигідних умовах із західними провідними фірмами щодо виготовлення наукомісткої високоякісної продукції;

– забезпечення тривалості життєвого циклу раніше освоєних видів техніки й устаткування;

– створення й освоєння принципово нової наукомісткої конкурентоспроможної техніки й устаткування;

– атестацію всього виробництва на відповідність вимогам європейських та міжнародних стандартів якості;

– розробку та впровадження комплексної системи управління якістю;

– активізацію інвестиційної та інноваційної діяльності.

Блок 5 – системний підхід до диверсифікації та планування виробництва, який передбачає:

– проведення політики диверсифікації виробництва з урахуванням динаміки змін кон’юнктури ринку;

– розробку і забезпечення взаємозв’язку перспективних, річних і оперативних планів виробництва, продажу і прибутку;

– розробку стратегічних програм відновлення номенклатури техніки і обладнання по центрах прибутку;

– використання перспективного бізнес-планування як інструменту формування довгострокових конкурентних переваг;

– формування перспективних і річних бюджетів витрат на заплановані обсяги виробництва, що забезпечують прибутковість діяльності підприємства;

– удосконалення методів планування й аналізу собівартості продукції;

– розробку організаційно-економічних і технічних заходів виконання перспективних, поточних і оперативних планів.

Блок 6 – реорганізація системи внутрішньо фірмового обліку й аналізу на основі:

– адаптації прогресивних методологічних принципів і методичних положень зарубіжної системи обліку до вітчизняної практики управління виробничими витратами;

– удосконалення схеми облікових робіт відповідно до вимог комплексного підходу до інтеграції бухгалтерського (фінансового), управлінського і податкового обліку;

– освоєння і впровадження управлінського обліку в систему стратегічного управління, контролю за веденням обліку витрат;

– підвищення оперативності підготовки й достовірності облікової інформації на базі створення автоматизованих засобів;

– здійснення комплексу заходів для реструктуризації бухгалтерського апарата підприємства, посилення координації і підвищення ефективності роботи структурних підрозділів бухгалтерської служби з урахуванням вимог ринкових відносин.

Блок 7 – удосконалення внутрішньо фірмового фінансового менеджменту  системоутворюючими компонентами якого  є:

– інформаційне забезпечення керівництва підприємства консолідованою фінансовою звітністю для внутрішнього контролю і прийняття обґрунтованих управлінських рішень;

– удосконалення методичних підходів до оцінки й аналізу фінансового стану підприємства;

– удосконалення системи фінансового планування і контролю руху коштів, управління потоком фінансових ресурсів;

– розробка і реалізація фінансової політики підприємства в контексті підвищення якості й конкурентоспроможності.

Блок 8 – інформаційне забезпечення системи внутрішньо фірмового управління, для формування якого необхідні:

– розробка наскрізної інтегрованої системи управління для вирішення завдань менеджменту, проектування і виробництва;

– створення автоматизованих робочих місць в інженерно-економічних службах підприємства і виробничих підрозділах;

– упровадження передових інформаційних технологій і засобів зв’язку;

– розробка комп’ютерної системи управління якістю продукції;

– створення інформаційної системи «Швидкий маркетинг»;

– розробка автоматизованої системи «Управління вартістю»;

– розробка єдиної інформаційної моделі бухгалтерського, управлінського і податкового обліку;

– створення єдиної інтегрованої системи планування, нормування й обліку витрат;

– технічне забезпечення інформаційної системи внутрішньо фірмового управління.

Так як загальна блок-схема не відображає з високим ступенем деталізації всієї гами організаційно-економічних та технічних методів, способів, прийомів розв’язку задачі впливу операційного менеджменту на конкурентоспроможність підприємства було запропоновано наступні методи покращення діяльності ПАТ «Електромотор»:

1. Зміна технології виробництва, промисловий інжиніринг: комп’ютеризація та автоматизація процесів на підприємстві, забезпечення гнучкості виробничого процесу. Технологія та техніка виробництва відіграє визначну роль у попиті на продукцію. Зміна матеріалів, технології, техніки виробництва суттєво покращує якість продукції, збільшує попит на неї. Необхідним є також використання новітніх технологій.

2. Покращення внутрішньоорганізаційних зв'язків та обміну інформації. Покращення обміну інформації та його пришвидшення сприяють значній економії витрат та зменшення браку та невідповідності продукції, якості поставок, їх вчасності, що позитивно впливає на попит на продукцію та прибутковість організації. Також важливим є сумлінне виконання вимог та наказів керівництва, оскільки навіть у малій виробничій структурі невиконання поставлених корпоративних цілей та мети може негативно вплинути на якісні та кількісні показники продукції, а відповідно на конкурентоздатність та імідж підприємства.

3. Покращення кваліфікації  персоналу. Сучасне виробництво  ставить високі вимоги до оновлення  конкретних знань і навичок  не лише робітників, але й інших  категорій персоналу. Головне завдання  підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів ‒ забезпечити швидку реалізацію нових наукових, технічних, організаційних та економічних ідей в практику діяльності підприємства [11].

Для залучення висококваліфікованих операційних менеджерів необхідно їх численні обов'язки розбити на три основні групи:

• розробка і реалізація загальної стратегії і напрямків операційної діяльності організації;
• розробка і впровадження операційної системи, включаючи розробку виробничого процесу, рішення про місцерозташування виробничих потужностей, проектування підприємства, проектування продукту, уведення стандартів і норм виконання робіт;
• планування і контроль поточного функціонування системи.

4. Контроль якості продукції. Якість як економічна категорія  відбиває сукупність властивостей продукції, що зумовлюють ступінь її придатності задовольняти потреби людини відповідно до свого призначення. Тому саме якість може стати ключовою характеристикою, що виділятиме даний товар.

5. Розробка стратегії  конкурентоспроможності ПАТ «Електромотор», що дасть змогу займати лідируючі позиції на ринку.

6. Кооперація з провідними підприємствами галузі. Співпраця із іншими підприємствами дозволяє вижити в кризових умовах, забезпечити стабільний попит на продукцію та освоєння нової технології, створити нові надходження сировини, а головне забезпечити більшу ринкову долю.

Вигідною для підприємств є співпраця фірм, які не являються прямими конкурентами (працюють у різному ціновому сегменті, на різних ринках чи мають різну споживацьку аудиторію). Така співпраця допоможе використовувати здобутки інших виробників не приносячи шкоди у вигляді конкурентної боротьби та конфлікту інтересів обом співпрацюючим сторонам.

Постійне покращення операційної менеджменту є необхідним для підприємства, адже виробництво продукції є основним чинником отримання прибутку.

Широко застосовуються у практиці сучасних бізнес-структур програми підвищення продуктивності, які являють собою план діяльності організації щодо підвищення продуктивності різних елементів виробничого процесу (виробничих й управлінських процесів, використання ресурсів тощо).

Процес підвищення продуктивності на підприємстві є процесом безперервним і передбачає прийняття рішень щодо осяжного комплексу питань. Загалом, напрямки підвищення продуктивності як складового фактора конкурентоспроможності є численними та різноспрямованими (рис. 2.10).

До них відносять як і підвищення якості, і використання новітніх виробничих потужностей, і налагодження зовнішніх зв’язків, і використання людського фактора.

Як кінцевий результат підвищення прибутку є:

− збільшення об’єму реалізованої продукції;

− збільшення прибутку, рентабельності;

− покращення фінансового стану.

Суттєве підвищення продуктивності можливе лише за умови комплексної роботи за багатьма напрямками, при активному залученні всього персоналу підприємства від рядових працівників до вищого керівництва.

 

Рисунок 2.10 − Напрямки підвищення продуктивності ПАТ «Електромотор»

 

При аналізі техніко-економічних показників ПАТ «Електромотор» було виявлено, що підприємство у 2011 році є збитковим причинами є: висока собівартість, операційні та матеріальні затрати, великий коефіцієнт зносу основних засобів. Шляхами покращення роботи підприємства є: використання новітніх технологій, оновлення матеріально-технічної бази, вдосконалення процесу виробництва, автоматизації робочих місць.