Анализ маркетинговых задач службы запасных частей на автосервисном предприятии

Размер  заказа = Требуемый запас – (наличный запас + ожидаемый приход)

Уровень запасов  всегда выше при системе с фиксированным  интервалом между заказами, т. к. величина требуемого запаса включает запас, используемый в период между двумя последовательными моментами размещения заказа, т. е. в период контроля запасов.

При работе по системе  пополнения запасов через фиксированные интервалы времени ничто не препятствует использованию оптимальных заказов, особенно для деталей, имеющих стабильный спрос в период между поставками. Оптовики стараются точнее рассчитывать и своевременно корректировать величины требуемых запасов деталей – это способствует точности заказов и минимизации расходов по закупкам и содержанию деталей.

Оптимальные размеры  заказов определяются при сопоставлении издержек на содержание запасов и расходов на заказы. Расходы на заказы – это издержки на закупку каждой партии, включающие затраты на контроль наличия, подготовку заказа, высылку заказа, получение товара, проверку количества и качества, раскладку по местам хранения, проверку документов, подготовку рекламаций, постановку на учет, бухгалтерские проводки. Затраты на заказы и на содержание запасов всегда анализируются, и для расчетов применяются средние величины. По данным английского экономиста, обследовавшего затраты на заказы у дилеров, расходы на заказы одного наименования запасных частей составляют у мелких и средних дилеров от 13 до 25 центов в месяц. Очевидно, что чем чаще заказывать, тем дороже это обходится. [Голубкова Е. Н., Лабженова Л. Н. Модель прогнозирования реализации запасных изделий//Повышение эффективности производства. Труды АВТОВАЗ. Москва, 1998, С. 51.]

Выполним расчет годовых затрат на заказы и хранение одной детали на базе № Таксомоторного парка № 5".

Выбираем три разные детали, закупочная стоимость – обозначим ее "Р" – составляет 0,5 долл., 0,1 долл. и 10,0 долл.

Расходы на заказы каждой партии – обозначим их "А" – условно составляют 0,2 долл.

Расходы по хранению единицы товара – обозначим их "В"-условно составляют 65%, т. е. для наших деталей 0,325 долл., 0,065 долл. и 6,5 долл. соответственно. Годовой расход деталей – обозначим его "С" – 48 шт. Размер одной закупочной партии – обозначим его "F" – установлен поставщиком в 4, или 12, или 24, или 48 шт. и более, кратно количеству в упаковке. Расчет годовых затрат производится по следующим формулам:

Годовые затраты на заказы D = АC/F

Годовые затраты на хранение Е = ВF/2

Суммарные годовые затраты S = D+Е

При различных  частоте и размере заказов  годовые суммарные затраты изменяются разнонаправлено – это подтверждают данные таблицы 21.

Программа закупок	Среднегодовые затраты, в S
	на заказы	на хранение	всего
Для деталей стоимостью 0,5 S
раз в месяц  раз в квартал*	2,40 0,80 0,40 0.20	0,65 1,95 3,90 7.80	3,05 0.75
раз в полгода  раз в год			4,30 8,00
Для деталей  стоимостью 0,1 $
раз в месяц  раз в квартал раз в 4 месяца	2,40 0,80 0,60 0,40 0,20	0,13 0,39 0.57	2,53 1,19 1,1 1,18 1,76
раз в полгода  раз в год		0,78 1,56
Для деталей  стоимостью 10,0 $
раз в месяц	2,40	13,0 39,0 78,0 156,0	15,40 39,80 78,40 156.20
раз в квартал  раз в полгода раз в год	0.80 0,40 0,20

*Подчеркнуты экономичные варианты заказов.

Расчет затрат производится в зависимости от частоты  заказов и размеров партий деталей. Очевидно, что для деталей небольшой стоимости затраты на заказы более весомы, чем затраты на хранение.

График (рис. 18) показывает, что точка экономичного заказа находится в точке равенства расходов на закупку и хранение. Для дорогих деталей затраты на закупку незначительны, и основная тяжесть падает на расходы по хранению. Затраты могут быть минимизированы, если детали малой стоимости заказывать большими партиями через длительные интервалы, а дорогие заказывать чаще, но мелкими партиями.

Оптовики применяют  сами и рекомендуют дилерам приведенную выше методику расчета оптимальных объемов партий и периодичности заказа. На практике расчеты выполняются по таблицам, построенным на известной формуле Вильсона, включающей вышеприведенные компоненты и основанной на положении, что при оптимальных объемах партий и периодичности заказов затраты на заказы примерно равны расходам на хранение.

Рис. 18.Расчет экономичного объема заказа

Тогда экономичный размер заказа равен: штук.

Если подставить приведенные выше значения, получим:

Количество, оптимальное  для заказа =

Ближайшее количество, кратное четырем (количеству в одной упаковке), равно 16.Если устраивают сроки размещения заказа, это количество и заказывается в установленный момент подачи заявки.

Для обеспечения  эффективного планирования производства поставщики настаивают на том, чтобы их региональные склады работали по системе пополнения запасов через фиксированные интервалы времени.

3.2. Ускорение  оборачиваемости запасов, используемое  в Таксомоторном парке № 5.

На складах Таксомоторного парка № 5 используют систему кодирования цветом. На каждую вновь поступившую на склад деталь наносится небольшая цветная метка. Для каждого года хранения и квартала устанавливается определенный цвет. Нанесение этих меток не занимает много времени, зато позволяет быстро установить срок хранения изделия. При такой системе наиболее долго хранящиеся детали используются в первую очередь; кроме того, с течением времени метки позволяют выявить детали, по которым нет движения. Это особенно важно для деталей небольшой стоимости, по которым не проводится контроль запасов.

Небольшие склады, чаще всего филиалы одного дилера, применяют простую систему пополнения запасов, известную как "система  авансирования", или "пополнение количества за количество". При этой системе в каждой ячейке склада имеется пачка талонов, состоящих из двух одинаковых частей. При упаковке деталей по заявке заказчика берется один талон, и в обеих частях проставляется проданное количество. Затем одна часть талона прикрепляется к копии счета и передается в бухгалтерию, а вторая направляется на основной склад, информируя о расходе. На основании таких талонов склад формирует очередную партию и отгружает ее на периферийный склад в ближайший удобный день. [Вейлл П. Искусство автомобильного дилера: Новые идеи для мира хаотических перемен: Пер. с англ. – М.: Новости, 1993, С. 277.]

Понятно, что  весь учет концентрируется на основном складе, что позволяет экономить  на контроле запасов в складах-филиалах. После введения системы авансирования  в филиалах своих складов Таксомоторный парк № 5 крупный сократил семь кладовщиков филиалов, т. к. операции с талонами смогли выполнять менее квалифицированные (и менее оплачиваемые) рабочие, комплектующие отгрузки по заявкам покупателей.

Значительная  часть запасных частей содержится на складах поставщиков, оптовиков и дилеров не потому, что они постоянно требуются, а потому, что они могут потребоваться. Некоторые менеджеры складов, опасаясь возможной нехватки деталей, систематически создают избыточные запасы в целях подстраховки. Это приводит к излишним расходам и сокращению прибыли.

Таксомоторный парк № 5 стремятся увеличить оборачиваемость запасов (отношение годового объема продаж к среднегодовому объему запасов), чтобы при меньшей площади складов и меньших затратах на содержание запасов получить наибольший объем продажи и, следовательно, прибыли. Разумеется, идеальной была бы продажа "с колес", без всякого хранения. Однако такая торговля невозможна в связи с особенностями запасных частей, поэтому оборачиваемость запасов является важным критерием, который тщательно анализируется фирмами.

Достижение  высокой оборачиваемости – нелегкая задача для крупных поставщиков, поскольку они вынуждены хранить  на складах часть запасов номенклатуры нерегулярного спроса. Если для экономически эффективной торговли запасными частями необходимо поддерживать высокий уровень оборачиваемости запасов, то для обеспечения спроса на любую деталь, особенно для снятых с производства машин, необходимо хранить широкий ассортимент редко продающихся деталей, что тормозит оборачиваемость запасов.

Учитываются несколько  видов оборачиваемости запасов: оборачиваемость каждой детали в количественном выражении; оборачиваемость всего запаса по стоимости; оборачиваемость групп деталей разной степени спроса; оборачиваемость запасных частей к устаревшим моделям машин. К каждому виду оборачиваемости запасов предъявляются свои требования.

Средняя оборачиваемость  запасов на региональных складах  Таксомоторного парка № 5 не превышает  трех раз в год. Запасы некоторых деталей высокого спроса оборачиваются до 8-10 раз в год, но средняя оборачиваемость намного ниже в связи с необходимостью хранения запасных частей нерегулярного спроса. [Капустина Н. Е. Теория и практика маркетинга в США. М.: Экономика, 1997, С.]

Одной из причин низкой оборачиваемости запасов является большой объем "мертвых" и бездействующих, или "спящих", запасов. К "мертвым" запасам относят детали, на которые вообще не было спроса в течение года, к бездействующим – детали, спрос на которые был случайным или очень редким.

Получить точную картину средней оборачиваемости  можно, только выявив и те, и другие. После избавления от этих запасов

оборачиваемость возрастает. На складах Таксомоторного парка № 5 бездействующие запасы составляют, по данным менеджеров, от 1 до 10% по сумме и от 3 до 28% по номенклатуре.

При увеличении оборачиваемости возрастают объем  реализации и прибыль. Стоимость  содержания запасов деталей и  узлов автотракторной техники на складах растет из года в год вследствие инфляции, роста стоимости аренды помещений, расходов на заработную плату, накладных расходов и т. д., что вызывает естественное стремление снизить уровень запасов за счет более частого заказа запасных частей меньшими партиями. Таблица 21 показывает, что увеличение оборачиваемости вдвое увеличивает прибыль втрое.

Таблица 21

	Оборачиваемость запасов
	1 раз в год	2 раза в год
Среднегодовой запас	20000	20000
Объем продаж	20000	40000
Валовый доход, 24% от продаж	4800	9600
Издержки прямые, 10% от продаж	2000	4000
Накладные расходы, 7% от запаса	1400	1400
Прибыль до уплаты налога	1400	4200

Однако если в результате снижения уровня хранимых запасов склад потеряет возможность  удовлетворять запросы клиентуры  на запасные части, то потерянная при  этом прибыль может превысить  стоимость содержания соответствующих запасов.

Для регионального  дистрибьютора или крупного дилера размещение у поставщика слишком  большого числа срочных заказов  может привести к существенному  снижению получаемой им торговой скидки и, следовательно, к снижению прибыли. Эти проблемы вызвали применение современных методов управления запасами, которые обеспечивают увеличение оборачиваемости и прибыли.

Основными элементами управления запасами в целях ускорения  оборачиваемости являются: организационная структура сбытовой сети, спрос, стратегия управления, формирование и контроль запасов.

Рис. 20 Влияние частоты регулярных (несрочных) заказов на оборачиваемость запасов  и на объем бездействующих запасов

Высокоэффективная торговля запасными частями возможна в настоящее время только при условии системной организации распределения и сбыта, управления запасами на основе научных методов, компьютеризации учета, статистики, анализа, прогноза, обработки всей документации, позволяющей не только оптимизировать запасы, снизить расходы по хранению запасных частей, но и значительно ускорить обслуживание покупателей.

Товаропроводящие или дистрибьютивные сети компаний-продуцентов машин, как упоминалось ранее, строятся обычно по двум основным схемам. Первая, так называемая "транзитная", схема включает в себя центральные склады, региональные и дилерские склады в отдельных регионах. Такую схему применяет Таксомоторный парка № 5.

Вторая схема, именуемая "складской", предусматривает, вместо центральных или наряду с  ними, зональные склады, обслуживающие определенную группу региональных складов. Управление поставками в обоих случаях выполняется центрами распределения компании-продуцента.