Управление логистическими издержками

В разработанной компанией Barkawi «3Player-модели» выгодно сочетаются мероприятия, использующие потенциалы снижения затрат получателей товара и собственной внутренней логистики с необходимой интеграцией поставщиков.

3Player-модель компании Barkawi (поставщики, производители и заказчики) состоит из пяти рабочих шагов:

1) анализ требований заказчика  (клиент, производство, потребитель)  относительно поставки товара;

2) выполнение требований получателя  силами собственных поставщиков;

3) достижение стабильности процесса  и повышения производительности  в области процессов по получению  товаров;

4) разработка дальнейшей оптимизации  процесса в стадии после размещения  товара на складе;

5) интеграция действий по отпуску/транспортировке  товара в общую цепочку процесса.

При использовании потенциалов  оптимизации существенно улучшается интеграция поставщиков в процессы планирования и непосредственно  осуществления поставок товара. Поставленные товары, к примеру, могут поступать таким образом упакованными и маркированными, что смогут сразу же размещаться на складе. При необходимости товар может поступать на склад в таком виде, в котором он будет в дальнейшем продаваться. Исчезает необходимость в сортировке поддонов, комиссионировании. Снижение степени необходимости обработки грузов при поступлении товара на склад, влечет за собой снижение усилий, связанных с необходимостью контроля данных процессов и расхода материала, а также сокращение размера складских площадей, необходимых для переработки грузов.

Проекты по оптимизации внутренней логистики раскрывают перед предприятиями  большие возможности для значительного  сокращения собственных затрат в  короткие сроки. При условии правильного  исполнения им удастся одновременно адаптировать внутренние структуры  логистики к изменившимся в ее отношении требованиям рынка. В  результате повысится уровень обслуживания, продуктивность и безопасность производственного  процесса.

Решая задачу оптимизации логистических  издержек, в практическом смысле приходится осуществлять выбор, например, какими из существующих цепочек воспользоваться  с тем, чтобы максимизировать  собственную прибыль. Зачастую оптимизация  логистических издержек требует  инновационных подходов. Однако для  принятия взвешенных решений в любом  случае необходимо анализировать величину, структуру логистических издержек, их взаимное влияние.

Достаточно очевидно, что повышение  конкурентоспособности связано  со снижением величины логистических  издержек, однако при этом следует  учитывать расходы на достижение этого результата, а так же, как  при этом изменяется качество логистического обслуживания.

Для решения проблемы оптимизации  логистических издержек используются методы анализа логистических затрат:

• стратегический анализ логистических затрат;
• стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направлен на снижение затрат;
• функционально-стоимостной анализ, базирующийся на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям.

Наиболее популярным является последний  метод. Термин «функционально-стоимостной  анализ» был принят в советской  экономической школе. На Западе он появился в 80-е гг. XX века под названием ABC-анализ. В данном случае аббревиатура ABC является сокращением полного названия activity-based costing, что переводится как расчет себестоимости на основе разнесения затрат по видам деятельности.

ABC-анализ - это система калькуляции  затрат, опирающаяся на определенный  метод разнесения непрямых затрат  на конечную продукцию. Методика  функционально-стоимостного анализа  была разработана для преодоления  некоторых недостатков традиционного  бухгалтерского подхода к учету  затрат и увязывания финансовых  результатов с операционной деятельностью.

В основе метода лежит разделение производственного процесса на отдельные  задачи, выделение так называемых центров затрат (cost drivers) и расчет требуемых ресурсов (например, время или деньги) для каждого из них. Стоимость рассчитанных ресурсов разносится на конечную продукцию по этим центрам затрат, в отличие от традиционного подхода, когда разнесение производится по менее зависимым признакам.

Этот метод позволяет оценить  истинную производительность и стоимость  процессов в цепях поставок. Использование ABC-анализа позволяет более точно  определить стоимость обслуживания конкретного клиента или стоимость  продвижения на рынок конкретного  товара. Применение этого метода не заменяет традиционного финансового  учета, но дает возможность лучше  понимать эффективность цепей поставок путем анализа одних и тех  же данных с разных сторон за счет адекватного  учета затрат рабочей силы, материалов, работы оборудования на конкретный процесс.

Для получения значимого результата требуется четко определить и  обосновать конкретные виды издержек, которые следует включать в схему  анализа, выявить функциональные области  бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной  ценности для потребителя, а затем  установить отдельные участки, которые  ответственны за большие издержки.

 

общие проблемы, которые решаются в гл.3?

переход?

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ  ПРИМЕНЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ, УЧЕТА И  АНАЛИЗА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ МИРА, РОССИИ, СФО И КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ

возможные пути решения проблем?

Управление логистическими издержками на сельскохозяйственном предприятии  Claas

Claas  является ведущим европейским производителем сельскохозяйственных машин. В различных местах в производстве зерновых комбайнов, полевых измельчителей, машин для уборки зеленых кормов и тракторов занято 8000 сотрудников. На основном предприятии Claas Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH в Германии производятся самоходные полевые измельчители и зерновые комбайны.

В последние годы процесс концентрации в области производства сельскохозяйственных машин обострил конкуренцию среди  производителей. Одновременно повысились требования к гибкости технологических  процессов и более быстрому снабжению  материалами, тем более, что все более профессионально работающие крупные перерабатывающие предприятия стали активно реагировать на сезонные изменения.

Давлению конкурентной борьбы Claas попытался противопоставить стратегию главенства технологий и расчета затрат, а также поиск и осознание своей основной компетенции. Для достижения стратегических целей необходима была в первую очередь модернизация основного предприятия, основанного еще в 1913 году, что позволило бы провести общую реорганизацию всех устаревших процессов. В этот курс входила модернизация производственных процессов, перестройка промышленного здания, а также реорганизация логистичесих процессов, начиная с получения клиентского заказа, планирования производства, снабжения материалами, изготовления и, заканчивая выдачей конечного продукта клиенту.

Это и были причины, которые вызвали  к жизни проект под названием  Best Claas Sourcing – BCS. Следует отметить, что здесь речь идет о комплексе проектов, с помощью которых нужно было добиться полной интеграции поставщиков в единую концепцию снабжения материалами, которая в свою очередь должна была обеспечить быструю и гибкую реакцию на поступающие клиентские запросы.

При реализации проекта речь в первую очередь шла о том, чтобы синхронизировать все процессы планирования и снабжения. Это позволит полностью удовлетворить  потребности клиентов, предъявляемые  к гибкости и обеспеченности материалами. Требования клиентов, производственной структуры и производительность поставщиков подразумевали стратегическую организацию цепочки поставок и  поэтому рассматривались предприятием Claas в качестве своей основной компетенции.

Как основа для общей концепции  были определены требования клиентов к процессам снабжения материалами.

Исходя из них, были разработаны  в качестве основных элементов пять стандартных классов снабжения. КС определяли однозначные и саморегулируемые стратегии и процессы снабжения (см. табл. 1 Пять классов снабжения).

Все остальные процессы надстраивались над этой базой и поэтому являлись управляемыми. Ясные и четкие описания видов деятельности являются основой  для нормального функционирования логистики.

Табл. 1 Пять классов снабжения

	Класс материалов	Сроки пополнения запасов	Создание запасов	Метод пополнения	Примеры из опыта предприятия Caas
Класс снабжения 1 (точно в срок  и точно в определенно последовательности)	Ассортиментная группа А и В	10 дней	Запасы не создаются	В соответствии с заказом, точно в  определенной последовательности	Ведущие мосты, бензобаки, сидения
Класс снабжения 2 (детали для конвейерной сборки)	Ассортиментная группа А и В	10 дней	Запасы не создаются	В соответствии с заказом, точно в  срок, консолидированный спрос	Шкив клиноременной передачи
Класс снабжения 3 (детали для складирования)	Ассортиментная группа В	15 дней	Запасы создаются	Принцип «вытягивания», одиночные контейнеры для работы по принципу «Канбан»	Клиноременные передачи, натяжные ролики
Класс снабжения 4 (детали поставляемые по принципу «Канбан»	Ассортиментная группа В и С	1-5 дней	Запасы создаются	Принцип «вытягивания», двойные контейнеры для работы по принципу «Канбан»	Клапана, затворы, делители
Класс снабжения 5 (детали от внешних поставщиков)	Ассортиментная группа С	1 день	Запасы создаются на консигнационном  складе	Принцип «вытягивания» (через логистическое  предприятие), многоразовые контейнеры для работы по принципу «Канбан»	Винты, муфты и т.п.

 

Связь с поставщиками осуществляется с помощью трех различных программных  приложений. Связь с поставщиком  КС5 поддерживается с помощью его  web-портала. При этом обе стороны имеют онлайновый доступ к последним данным о потреблении и колебаниях в потреблении. Кроме этого через портал можно управлять поступлением и выдачей материалов. Со всеми другими поставщиками в зависимости от потребности связь может осуществляться с помощью классического электронного обмена данными или через портал Clip (технология Web-EDI), которым владеет Claas.

Внутренняя транспортная логистика  также организована в соответствии с КС. Материалы КС1 и КС2 поступают непосредственно на место их потребления. Материалы КС3 подаются два раза в смену. А материалы КС4 – непосредственно в конце смены.

Благодаря такой консолидации транспортных средств удалось значительно  повысить эффективность внутренней транспортной логистики – на 40%.

Подразделение на КС преследует цель 100% обеспечения материалами. Однако, если при снабжении материалами  КС1 и КС2 (а это, как правило уже готовые и объемные модули) основное внимание напрвлено на снижение запасов и поставки материалов синхронно с их потреблением, то для КС3, КС4 и КС5 стремятся снизить количество этапов процесса снабжения, а, следовательно, приоритетом является повышение эффективности.

Таким образом, для материалов КС1 и КС2 речь идет о так называемом «управлении стоимостью», в то время, как для материалов КС3, КС4 и КС5 – об управлении ресурсами.

Итак, разработчики проекта сильно расширили КС5, известный как ассортиментная группа С, увеличив количество товаров групп и включили туда материалы стоимостью до 5 евро. Снабжение ими полностью осуществляется через логистичнского партнера, который поставляет их прямо на место потребления.

Таким образом, создается база для  того, чтобы примерно 57% материального  потока проходило через саморегулирующийся цикл с минимальными логистическими затратами. Остальные 40% материального  потока включены в КС3 и КС4 и организованы по принципу «вытягивание».

Оставшиеся 4-5% материального потока управляются спросом и поступают  непосредственно на место потребления. Именно эти материалы имеют объем  потребления более 60%. Этим и достигается  значительное снижение уровня запасов.

Важной составной частью проекта  является однозначная спецификация контейнеров, используемых для перевозки  различных материалов. При это мсами контейнеры и уровень их заполняемости определяется таким образом, что практически исключается их промежуточное хранение, перекладывание и комиссионироание (сквозная логистическая цепочка).

Каждая поставка производится точно  в срок в том соотношении и  в том количестве, которое может  быть перевезено транспортным предприятием согласно соответствующей этикетке.

Поставка производится на место, которое  находится в непосредственной близости от поставщика. При этом план производственного  здания не предусматривает свободных  площадей для создания буферных зон. Благодаря реализации принципа замкнутого круга можно добиться снижения затрат на грузоперевозку примерно на 10%.

Спецификации контейнеров ориентируются  на вновь созданный каталог контейнеров, куда входят многоразовые транспортные носители и транспортные носители для  крупных и мелких деталей. Этот каталог  используется Claas во всем мире.