Управление логистическими издержками

- закупки;

- мультимодальные перевозки;

- ВЭД;

- производство (в случае если  логистика управляет полным циклом  Supply Chain).

Довольно часто данный бюджет не присутствует в явном виде в компании, то есть все его затраты «по  умолчанию» ложатся на себестоимость  продукции, и контроль логистических  издержек начинается только в операционном бюджете.

Учитывая то, что данные затраты  могут составлять до 90% оборота компаний (в дистрибьюторском бизнесе, например), отсутствие жесткого контроля над ними не дает возможности принимать конкретные меры, эффект от которых может повлиять на прибыльность компании больше, чем  простое увеличение продаж.

3. Инвестиционный бюджет состоит  из:

- закупки техники и оборудования;

- закупки ПО.

Это тоже часто упускаемый бюджет. Он, с одной стороны, обязан обеспечить качественный рост бизнес-процессов (посредством  автоматизации или ускорения  исполнения процессов), а с другой – отвлекает серьезные средства из оборота компании.

Формирование каждого из бюджетов должно быть строго регламентировано и выполняться согласно утвержденному  стандарту. Например, для формирования бюджета можно использовать схему  бизнес-процесса, показанную на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок – 6. Описание бизнес-процесса для бюджетирования

Формирование  бюджета не завершается его версткой на основании текущей оценки ситуации. Такой же важной частью, как и  само формирование бюджета. Является разработка плана его оптимизации и утверждение  стратегического плана работы подразделения. Необходимо рассмотреть полученный бюджет и определить шаги, позволяющие  его улучшить (см. алгоритм).

Алгоритм

Шаг 1. Пересмотр существующих цепочек  поставок. Здесь рассматриваются  следующие пункты.

1. Поставщики. Необходимо провести  анализ/пересмотр текущих условий  поставок и цен, проанализировать  текущих и потенциальных поставщиков.  И принять решение по поставкам  продукции, обеспечивающее наименьшую  добавочную стоимость, ложащуюся  на закупаемую продукцию.

2. Транспортные схемы. Необходим  анализ текущих транспортных  условий и перевозчиков. Принимаемое  решение должно обеспечить оптимальные  транспортные затраты при заданном  уровне сервиса.

3. ИНКОТЕРМС. Действия заключаются  в анализе текущих условий  поставок импортной продукции  и выборе варианта, позволяющего  максимально снизить издержки, ложащиеся  на себестоимость продукции.

4. Целевые товарные запасы. Нужно  провести анализ текущей ситуации  с нормативами товарных запасов  и определить, какое влияние на  них окажут меры, снижающие время реакции поставщика на запросы компании. Результатом должны являться нормативы товарных запасов по всем подразделениям компании, обеспечивающие согласованный уровень сервиса и имеющие достаточный размер страхового запаса.

5. Схема распределительных центров.  Здесь необходим анализ текущей  системы складов и точек перегрузки  с точки зрения оптимальности  их распределения.

Шаг 2. Разработка системы тендеров

Имеется в виду разработка системы  тендеров по сервисным контрактам, позволяющая произвести выбор между  поставщиками услуг на конкурентной основе. Рекомендуется ввести тендерную  работу по следующим контрактам: транспорт, склад, ВЭД.

Шаг 3. Анализ

Анализ целесообразности использования  собственных или наемных ресурсов, как правило, анализ проводится по следующим  направлениям: транспорт и склад.

Шаг 4. Поиск путей повышения  производительности труда

Он предполагает анализ наиболее трудоемких процессов на предмет их автоматизации  и последующего сокращения штата  и уменьшения рисков ошибок из-за человеческого  фактора. Этот пункт включает унификацию бизнес-процессов, мотивацию и автоматизацию.

Шаг 5. Формирование совместных проектов

Формирование совместных проектов с другими подразделениями по оптимизации издержек. Поскольку  логистический отдел тесно связан с другими подразделениями, такая  работа может дать серьезный синергетический  эффект для всей компании. Например, в части снижения неравномерности  продаж и в системе отчетности.

Шаг 6. Развитие ключевых клиентов

Совместные оптимизационные программы  с ключевыми клиентами, направленные на снижение стоимости продукции  для конечного потребителя, дают не только дополнительное конкурентное преимущество компании, но и формируют  грамотную систему управления цепочками  поставок между компанией и ее клиентами.

Все разработанные шаги должны стать  неотъемлемой частью презентации защиты бюджета, планов работы подразделения и сотрудников, а также системы KPI.

Сформировав бюджет и план его оптимизации, очень важно уметь его защитить, несколько важных рекомендаций, которые  необходимо учесть как при подготовке бюджета, так и при его защите изложены в алгоритме.

В итоге получаем четкие ожидания по величине затрат и возможности  их контроля, связь величины затрат с основными факторами, целевой  уровень затрат, и выстраиваем  прозрачную систему долгосрочной мотивации. То есть создаем схему работы, при  которой и плюсы и  минусы каждого  конкретного подразделения будут  видны и понятны как отделу логистики, так и руководству  компании.

Проблема оптимизации логистических  издержек является одной из важнейших  в логистическом менеджменте.

Накопленный мировой опыт логистической  деятельности позволяет сформулировать ряд рекомендаций по оптимизации  логистических издержек.

Это, прежде всего, регулярный пересмотр  цепи поставок с целью поиска и  сокращения тех видов логистической  деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной  ценности, выявление более дешевых  заменителей используемых ресурсов.

Достаточно простым в реализации и действенным может оказаться  направление, связанное с проведением  переговоров с поставщиками и  покупателями по установлению более  низких отпускных и розничных  цен, торговых надбавок.

Часто хорошие результаты приносит организация взаимодействия с поставщиками и покупателями для достижения более  низкого уровня затрат, например, программы  развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников и др.

Быстрые плоды дает улучшение координации  деятельности с поставщиками и потребителями  в логистической цепи, например в  области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты  на управление запасами, хранение, складирование, доставку.

Универсальным, но затратным средством  является использование новых прогрессивных  методов и технологий работы для  повышения производительности труда. Часто используемым практическим приемом  бывает компенсация роста затрат в одном звене логистической  цепи за счет сокращения затрат в другом ее звене.

Большие резервы кроются в постоянном улучшении использования ресурсов предприятия и более эффективном  управлении факторами, влияющими на уровень общих затрат. При инвестировании в бизнес следует осуществлять инновации  в наиболее затратных звеньях  логистической цепи с целью оптимизации  их функционирования.

Интеграция ресурсов и координация  деятельности подразделений в целях  минимизации затрат является частным  решением задачи логистической оптимизации  деятельности предприятия в целом.

В ходе реализации различных проектов компанией Barkawi Management Consultants было установлено, что в оптимизации внутренней логистики таится большой потенциал для достижения фактической экономии. Примерно 52% общих затрат по логистике возникает именно здесь. Компания Barkawi считает это обстоятельство веской причиной для разработки этого звена и видит в нем один из самых эффективных и быстродействующих рычагов для достижения снижения затрат – при коротком периоде ROI (рентабельность инвестиций): с наименьшими усилиями достигается быстрый и видимый результат. Предприятия выигрывают во многих отношениях от улучшенной внутренней логистики, потому что вклад оптимизации в стоимость реализуется в трех основных пунктах: скорость, затраты и качество.

Ускорение процессов внутренней логистики  приводит не только к повышению уровня доступности сырья и материалов, но также обеспечивает снижение транзитных и складских запасов. К тому же, предприятие вследствие этого приобретает  более высокую степень гибкости, так как сокращается время, необходимое  на подготовку заказа. Не в последнюю  очередь быстрое реагирование на запросы клиентов, их заказы и рекламации способствует повышению степени  удовлетворенности клиентов.

Предприятия могут сократить затраты  не только благодаря оптимальному управлению заказами, но и посредством увеличения стоимости использования мощностей  имеющейся инфраструктуры и людских  ресурсов. Дополнительный потенциал  экономии достигается путем оптимального распределения собственных и  сторонних усилий в различных  процессах. Таким образом, становится, к примеру, возможным сокращение внутренних перевозок за счет оптимизации  маршрутов. Действенным средством  экономии затрат является, кроме того, снижение расходов IT-отделов и техническому обслуживанию путем консолидации до этого разрозненных систем.

Более точное соблюдение сроков выполнения и улучшение качества поставок положительно влияет на степень удовлетворенности  клиентов. Хорошим отношениям с клиентами  способствует предоставление более  точной информации о статусе заказа и сроке его выполнения – таким  образом, сводятся на «нет» напряженные  ситуации. Совокупность данных элементов  дает в результате стабильное развитие бизнеса на основе тесного контакта с клиентом, и, следовательно, увеличение оборота фирмы. Для этого большинство  предприятий направили свои усилия на постоянную оптимизацию затрат по внешней логистике (транспорт и/или  услуги). Расходы снижались благодаря  постоянному мониторингу рынка  и проводимым тендерам. Однако предприятия  при этом часто недооценивали  существующий потенциал во внутренней логистике.

Дополнительной причиной для необходимой  ревизии систем внутренней логистики  являются растущие требования рынка  относительно меньшей серийности и  сокращением продолжительности  цикла, в том числе и ввиду  колебаний объемов заказов. Многие клиенты требуют более поздних  сроков для подачи заказа, которые  и так уже частично сдвинуты на время после 18:00, чтобы иметь возможность  удовлетворить реальный объем продаж в этот день. Естественно, при этом клиенту требуется гарантированная  поставка в течение следующего рабочего дня. Кроме того, тема надежности при  выполнении договорных обязательств приобретает в условиях сетевых процессов все большее значение.

Наиважнейшими областями деятельности при реорганизации системы внутренней логистики является система размещения грузов на складах, процессы логистики, управление логистикой и контроль логистики.

• Размещение на складах. Снижению затрат наряду с оптимальным использованием техники в складской инфраструктуре способствует также и оптимальное планирование загрузки складских площадей.
• Процессы логистики. Эффективный расчет необходимых ресурсов и прогнозирование, а также учет и контроль транспортных и складских мощностей поможет избежать неприятных сюрпризов. Безбумажный документооборот также обеспечит снижение затрат.
• Управление логистикой. Наряду с управлением и размещением заказа важным является уровень системной поддержки и автоматизации. Важными инструментами являются синхронизация логистических процессов и контроль за снижением риска возникновения дефицита.
• Контроль логистики. Эффективная система контроля обеспечивается предприятием посредством дифференцирования согласно ABC-XYZ-классификации (по уровню прибыли и спроса в общем объеме продаж), слоттинга (распределение товаров по ячейкам), дифференцированной по сегментам клиентуры SLA (соглашение об уровне сервиса), а также ориентированных на повышение продуктивности KPI (ключевые показатели эффективности).

При проведении мероприятий по оптимизации  в области внутренней логистики  возникает возможное достижение экономии до 15%. Данные представлены в таблице 5. Ведь речь при этом идет о мерах, которые могут быть внедрены в течение нескольких недель и месяцев, и которые полностью окупают себя уже в течение первых двенадцати месяцев.

Многие проекты компании Barkawi показали, что фокусирование усилий на повышении уровня автоматизации внутренних процессов само по себе больше не обеспечивает желаемого результата. По мнению компании Barkawi цепочка создания добавочной стоимости в области внутренней логистики начинается в самом конце: у клиента, то есть с получателя товара. Ведь центральной задачей внутренней логистики является выполнение ожиданий получателя в области качества и соблюдения сроков поставки, а также сокращение затрат времени и внутренних помещений. Буферные площади для краткосрочного хранения товара в производственных помещениях или торговых залах исчезают, и появляется больше времени для решения задач по увеличению оборота: производства конечного продукта для клиентов и интенсивного консультирования заказчиков.