Управление логистическими издержками

• затраты на доставку сырья и материалов - 8,8%;
• затраты на внутризаводское перемещение материальных ресурсов и доставку готовой продукции потребителям - 16,2%;
• издержки хранения и затраты на формирование запасов - 35,5%;
• расходы на упаковку - 10,3%;
• расходы на обработку информации и административно-управленческие расходы - 29,2%.

Управление логистическими издержками

Логистические издержки в практической деятельности выступают как инструмент управления. Определение состава логистических  издержек и анализ затрат способствуют принятию экономически обоснованных хозяйственных  решений на всех уровнях управления. Уровень логистических издержек влияет на экономическое положение  предприятия и его конкурентоспособность. Снижение логистических издержек, рост на этой основе прибыли повышает финансовые возможности предприятия, расширяет  его хозяйственную самостоятельность. В коммерческой практике экономически развитых стран учет логистических  издержек интегрирован в единую информационную систему, позволяющую оперативно выявлять и устранять нарушения в процессе логистической деятельности. При  этом решаются вопросы выгодности для предприятия закупки той или иной продукции, производства в том или ином месте, использования тех или иных каналов сбыта.

Процесс управления логистическими издержками является типичным управленческим процессом с набором  соответствующих функций, таких  как: планирование, учет, анализ, контроль и регулирование (рис. 3).

 

 

 

 

Рисунок -3. Модель цикла управления логистическими издержками

 

1. Реализация функции планирования  логистическими издержками предполагает:

• планирование логистических операций и соответствующих затрат по ним;
• определение потребностей в материалах, технических и трудовых ресурсах;
• разработку системы плановых показателей;
• составление бюджета логистических затрат;
• планирование мероприятий по оптимальному использованию логистических издержек.

2. Учет логистических издержек  подразумевает:

• учет факторов, влияющих на формирование издержек;
• построение системы учета издержек в соответствии со спецификой логистической системы;
• исследование возможности применения бухгалтерского и управленческого учета в целях управления логистическими издержками.

3. Анализ логистических издержек  включает:

• рассмотрение бизнеса предприятия в целом как одного потока затрат;
• определение центров сосредоточения затрат – областей деятельности, где накапливаются значительные затраты и где эффективное их снижение может принести ощутимые результаты;
• исследование влияния основных факторов на изменения логистических затрат;
• классификацию затрат в соответствии с их основными характеристиками для осуществления диагностики логистических затрат.

4. Контроль логистических затрат  подразумевает:

• контроль над центрами сосредоточения затрат;
• оценку выполнения бюджета логистических издержек;
• контроль над достижением плановых показателей.

5. Регулирование как заключительная  функция процесса управления  издержками предполагает:

• корректировку деятельности центров затрат в случае возможных отклонений величины издержек от плановых показателей;
• реализацию мероприятий, направленных на повышение эффективности управления издержками.

В 1966 г. была создана международная некоммерческая организация Supply Chain Council, Inc. (SCC), разработавшая SCOR-модель (модель операций в цепях поставок) (рис.4). В настоящее время концепция управления внутренней и внешней логистикой предприятия как звеньями цепочки поставок стала ключевой, именно от нее отталкиваются профессионалы-логисты, осуществляя свою деятельность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок – 4. Схема SCOR-модели

 

В основу SCOR-модели положены пять процессов: планирование (plan), снабжение (source), производство (make), сбыт (delivery) и возврат (return). При этом уровень организации каждого из этих процессов оказывает прямое влияние на косвенные расходы (связаны с операционной деятельностью предприятия), и на задействованные предприятием активы (используемые в процессе производства основные средства и запасы) (таблица 2).

Таблица 2

Влияние операций в цепях поставок на эффективность  предприятия

 

Событие	Следствие	Фактор, негативно влияющий на эффективность
Планирование
Завышен план продаж	Производство и складирование  излишних запасов готовой продукции	Рост активов – запасов готовой  продукции
Завышен план закупок	Остановка производства в связи с  отсутствием необходимого количества сырья и материалов	Рост активов – объемов незавершенного производства
	Формирование излишних запасов сырья  и материалов	Рост активов – запасов сырья  и материалов
Снабжение
Закупка слишком большими партиями	Необходимость обеспечения условий, позволяющих принимать и складировать большой объем поступающих грузов	Рост активов – запасов, складских  помещений и складского оборудования
Изменение технологии производства изделия  - замена материала	Образование неликвидной позиции	Рост  активов – запасов неликвидов
Производство
Чистый выход оборудования из строя	Создание заделов полуфабрикатов в целях недопущения остановки  производства	Рост активов – объемов незавершенного производства. Возможно производство неликвидов
Повышенная вероятность выпуска  брака	Усиление имеющихся и создание дополнительных этапов контроля качества	Рост косвенных расходов – зарплата работников, выполняющих контрольные  операции
Сбыт
Ограничение количества точек, которые  может посетить машина с экспедитором за одну смену	Загрузка машин в соответствии с количеством точек, использование  ее грузоподъемности на 40-50%	Рост косвенных расходов – наем дополнительных единиц транспорта. Рост активов – расширение парка автомобилей
Неравномерное распределение трудовой нагрузки персонала в течение  рабочего дня и рабочей недели	Наличие достаточного количества (резерва) грузчиков для осуществления  оперативной работы в период пиковой  нагрузки	Рост косвенных расходов – зарплата складских работников

 

Некоторым предприятиям, занимающимся производством, дистрибуцией, розничной  торговлей и т.д., удается быстро сократить расходы или избыточные активы. Приведем конкретные примеры.

• Дистрибьюторская компания:

Сокращение площади занимаемых складов с 5000 м² до 3500 м² при том же объеме товарооборота и переход от эксплуатации собственного транспорта к работе с наемным. Результат: не только сокращение на 29% бюджета логистических служб (косвенные расходы). Но и высвобождение 1500 м² ликвидных складских помещений и определенного количества единиц транспорта (сокращение активов).

Производственная компания. Анализ причин, по которым не соблюдались сроки исполнения заказов по одной из групп изделий, показал, что этап сборки удлиняется из-за неспособности входящего в объединение металлообрабатывающего предприятия справляться с получаемыми заказами от головного предприятия-сборщика. Изменение процедуры производственного планирования позволило быстро исправить ситуацию. Причем уже через полтора месяца реальные сроки выполнения заказов сократились с 90-100 дней до 35-40 дней. Это привело к снижению объемов незавершенного производства (активов), а также к сокращению производственных простоев на самом металлообрабатывающем предприятии (косвенных расходов).

Промышленное предприятие. Анализ показал, что 78% расходов на грузовые перевозки приходится на перевозки между заводом и головным предприятием. При этом каждая транспортная единица делает только один маятниковый рейс в день. Причины такого положения вещей озвучивались разные: пробки на дорогах, длительная загрузка на складах и пр. проведенный аудит выявил, что пробки увеличивали длительность рейса лишь на 20 минут, загрузка-выгрузка занимает 10-15 минут. Однако прибытие транспорта в головное предприятие в большинстве случаев происходит во время обеденного перерыва. Более того, по ряду причин время простоя у проходной на территорию завода регулярно занимает от 1 до 4 ч. Решение этих проблем путем элементарного изменения бизнес-процессов приводит к сокращению количества нанимаемого транспорта в два раза и к сокращению расходов на грузоперевозки на 39%.

 

итог по главе?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫЯВЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ УЧЕТА И АНАЛИЗА ЛОГИСТИЧЕСКИХ  ИЗДЕРЖЕК И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОЗДАНИЮ КАЧЕСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ЗАТРАТАМИ

Каждая компания приблизительно представляет, сколько тратит на логистику. Правда, проблема заключается именно в этом «приблизительно». Дело в том, что пока компания не может четко и детально определить логистический бюджет, она реально не может контролировать свои затраты.

Ключевым моментом управления затратами  является управление бюджетом. Для  того, чтобы определить, насколько в компании контролируется логистический бюджет, нужно проанализировать текущую ситуацию. Ниже перечислены факторы, характеризующие «застой» в отношении логистического бюджета:

- нет выделенного бюджета логистики,  консолидирующего все логистические  затраты;

- бюджет логистики защищается  без участия руководителя логистики,  окончательное решение ему спускают  сверху;

- нет четкого инструментария  БДДС (бюджета движения денежных  средств) и контроля план-факта;

- нет четкого инструментария  оценки исполнения бюджета логистики;

- руководитель логистики не  имеет четкой концепции формирования  бюджета;

- логистика не имеет в KPI показателей, отвечающих за качественное исполнение/оптимизацию бюджета.

Если в компании присутствует хотя бы один из этих факторов, то реально  комплексного управления логистическим  бюджетом со стороны логистики в  ней не существует.

Очень важно создать в своей  компании качественную систему управления логистическими затратами, ключевыми  элементами которой являются:

- контроль над затратами;

- качественная финансовая/управленческая  отчетность;

- бюджетирование;

- разработка и внедрение планов  по сокращению затрат, являющихся  частью общего стратегического  плана работы подразделения.

На первом этапе необходимо создать  инструментарий отчетности, обеспечивающий возможность детального анализа  затрат, возможность сравнения показателей  разных удаленных подразделений  и возможность анализа эффективности  по каналам продаж и по филиалам.

Нужно быть готовым к возражениям, вроде «до этого все работало», «зачем менять» и т.д. Преодолеть их можно только при четкой аргументации руководству компании конкретных выгод, получаемых от оптимизации логистических  издержек. При наличии всей необходимой  аналитики можно приступить к  самому процессу бюджетирования.

Ключевые элементы процесса бюджетирования – это непосредственное участие  в формировании и защите бюджета, возможность распоряжаться средствами в рамках бюджета, ответственность  за исполнение целевых бюджетных  показателей. Графически сбор информации для бюджета показан на рис. 1.

 

 

 

 

Рисунок – 5. Сбор информации для бюджета

Элемент «Прогнозирование» должен включать в себя возможность анализа  информации, показанной на табл. 3.

Таблица 2

Элемент «Прогнозирование»

 

План продаж на период	Прогноз изменений по основным структурным  факторам	Прогноз изменения цен на ресурсы
В разрезе месяцев	Объем продаж	Уровень зарплат
В разрезе товарных групп и/или  SKU	Эволюция покрытия	Арендные ставки: склад
В разрезе удаленных подразделений	Изменения  в инфраструктуре логистики	Арендные ставки: транспорт Стоимость ГСМ, запчастей Стоимость операций ВЭД, процентные ставки Стоимость сырья/закупаемой продукции

Элемент статистика должен включать информацию, представленную в табл. 4.

Таблица 4

Элемент «Статистика»

 

Факт бюджета прошлого года	Факт продаж прошлого года
Операционный бюджет	Анализ причин расхождения  плановых цифр с фактическим (желательно)
Бюджет закупок
Качество исполнения оптимизационного плана
Оценка рисков

 

 

Элемент «Учетные данные» должен включать:

1. Номенклатурный справочник.

2. Нормативные параметры продукции.

3. Геометрические параметры продукции.

4. Нормативы цепочек поставок:

- время продвижения продукции  по всем элементам цепочек  поставок;

- нормативы товарных запасов.

Сам процесс бюджетирования должен разделяться на формирование следующих  бюджетов.

1. Операционный, включающий в себя такие затраты, как:

- затраты на персонал и управление;

- складские затраты;

- транспортные затраты.

Данный бюджет предназначен для  контроля операционных затрат логистики  на сопровождение продукции, находящейся  в собственности (или сервисном  управлении) компании. Детализация  статей данного бюджета зависит  от специфики работы конкретной компании. Приоритетным является четкое разделение ответственности по затратам между  подразделениями логистики.

Уровень затрат по данному бюджету  (отношение бюджета к обороту  компании) очень сильно зависит от специфики работы компании и может  колебаться от 3-4% для дистрибьюторского  бизнеса до 15-18% для производственных компаний.

2. Закупочный (включающий в себя  все затраты логистики, ложащиеся  на себестоимость продукции):