Совершенствования управления дебиторской и кредиторской задолженностью в ООО «Рос-Таргет»

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.

1. Отбор показателей, на основании  которых будет проводиться оценка  кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).

2. Определение принципов присвоения  кредитных рейтингов клиентам  компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

3. Разработка кредитных условий  для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: цены реализации; времени отсрочки платежа; максимального размера коммерческого кредита; системы скидок и штрафов.

В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Рос-Таргет» может выделить платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (Таблица 12).

 

 

 

 

Таблица 12 Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина		Объем поставок
Просрочка оплаты, дни	Рейтинг	Сумма реализации за год, млн. руб.	Рейтинг
Больше 60	Е	Больше 1	Е
Меньше 60	D	Больше 7	D
Меньше 30	С	Больше 10	С
Меньше 7	В	Больше 50	В
0	А	Больше 100	А

 

Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:

- рейтинг «С»: работа с такой  компанией только при условии  наличия залога;

- рейтинг «B»: обязательное описание  в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;

- рейтинг «А»: предоставление отсрочки  платежа без использования санкций  со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд).

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников. Ответственность сотрудников организации ООО «Рос-Таргет» можно сформулировать в регламенте управления дебиторской задолженностью (Таблица 13).

 

Таблица 13 Регламент управления задолженностью в ООО «Рос-Таргет»

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
1	2	3
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Коммерческий директор
	Выставление счета	Финансовая служба
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий директор
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневные звонки с напоминанием	Менеджер по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Менеджер по продажам
	Официальная претензия (заказным письмом)	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

 

На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности. Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств.

Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в разрезе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных позиций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных средств.

При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов расчет делается на основании норматива оборачиваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продукции. При оперативном планировании (скользящее планирование на три месяца вперед) поступление денежных средств рассчитывается индивидуально по каждому крупному клиенту службой продаж, а финансовой службой только проверяются итоговые цифры на предмет их отклонения от норматива оборачиваемости (установленного при годовом планировании).

Рассмотрим процесс планирования на первое полугодие 2012 года, который начинается с расчетов коэффициентов инкассации.

Под инкассацией понимают процесс получения денежных средств за реализованную продукцию.

Коэффициенты инкассации выражают процент ожидаемых денежных поступлений от продаж в соответствующем интервале времени от момента реализации и позволяют определить, когда и в какой сумме ожидается поступление средств от продаж соответствующего периода (Таблица 15).

Наиболее важным документом для расчета коэффициентов инкассации является реестр старения дебиторской задолженности (Таблица 14).

 

 

 

 

 

Таблица 14 Реестр старения дебиторской задолженности

Наименование статьи расчета	1	2	3	4	5	6	Ср. знач., %
Отгрузка текущего месяца, тыс. руб.	6 739,0	9 212,0	7 880,0	7 769,0	9 223,0	9 857,0	8 446,7
Остаток дебиторской задолженности на конец текущего месяца, тыс. руб.	7890,0	9438,0	10833,0	10728,0	10911,0	11301,0	8868,5
в т.ч. от 0 до 30 дней	4 455,0	4 845,0	5 097,0	4 908,0	5 403,0	5 412,0	4 277,5
от 30 до 60 дней	921,0	1 182,0	1 851,0	1 713,0	1 467,0	1 929,0	1 357,0
от 60 до 90 дней	558,0	618,0	552,0	384,0	204,0	363,0	353,5
свыше 90 дней	1 956,0	2 793,0	3 333,0	3 723,0	3 837,0	3 597,0	2 880,5

 

Таблица 15 Расчет коэффициентов инкассации

Наименование статьи расчета	1	2	3	4	5	6	Ср. знач., %
Оплачено от 0 до 30 дней, тыс. руб.	2 284,0	4 367,0	2 783,0	2 861,0	3 820,0	4 445,0	3 426,7
Коэфф. инкассации от 0 до 30 дней, %	33,9	47,4	35,3	36,8	41,4	45,1	40,0
Оплачено от 30 до 60 дней, тыс. руб.	3 273,0	2 994,0	3 384,0	3 441,0	3 474,0		3 313,2
Коэфф. инкассации от 30 до 60 дней, %	48,6	32,5	42,9	44,3	37,7		41,2
Оплачено от 60 до 90 дней, тыс. руб.	630,0	1 467,0	1 509,0	1 104,0			1 177,5
Коэфф. инкассации от 60 до 90 дней, %	9,3	15,9	19,1	14,2			14,7
Оплачено свыше 90 дней, тыс. руб.	552,0	384,0	204,0	363,0			375,8
Коэфф. инкассации свыше 90 дней, %	8,2	4,2	2,6	4,7			4,2

 

Прогноз поступления денежных средств от продаж в планируемом периоде проводится на основании коэффициентов инкассации, рассчитанных ранее (Таблица 16).

 

Таблица 16 Прогноз поступления денежных средств

Месяц	1	2	3	4	5	6	За 6 месяцев
Запланированные продажи, тыс. руб.	5 100,0	4 671,0	6 336,0	8100,0	8832,0	9 024,0	42 063,0
Поступления от продаж каждого месяца, тыс. руб.	1	2	3	4	5	6	За 6 месяцев
1	2 039,6	2 100,9	747,6	211,9			5 100,0
2		1 868,0	1 924,2	684,7	194,1		4 671,0
3			2 533,9	2 610,1	928,8	263,3	6 336,0
4				3 239,4	3 336,7	1 187,3	7 763,4
5					3 532,1	3 638,3	7 170,4
6						3 608,9	3 608,9
Сумма задолженности прошлого года, тыс. руб.	2 300,0	700,0	200,0
Всего поступлений, тыс. руб.	4 339,6	4 669,0	5 405,7	6 746,0	7 991,7	8 697,8	37 849,8