Проблемы управления дебиторской задолженности на предприятии и пути их решения

Для организации важно  знать соотношение видов политики управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами (табл. 1).

Политика управления текущими пассивами	Политика управления текущими активами
	Консервативная	Умеренная	Агрессивная
Агрессивная	не сочетается	умеренная	агрессивная
Умеренная	умеренная	умеренная	умеренная
Консервативная	Консервативная	умеренная	не сочетается

Табл.1 Соотношение видов политики управления оборотными активами[5,с.89].

Как видно из таблицы, консервативная политика управления оборотными активами сочетается с консервативной и умеренной  политикой управления краткосрочными обязательствами. В свою очередь, агрессивная  политика управления оборотными активами сочетается с агрессивной и умеренной  политикой управления краткосрочными обязательствами. Умеренная политика является наиболее терпимой ко всем остальным видам политики [5, c. 89-90].

Таким образом, в данной главе мы рассмотрели правильное соотношение между собственными, заемными  и привлеченными источниками образования оборотных средств играет важную роль в укреплении финансового состояния предприятия. Прирост собственных оборотных средств, и излишек или недостаток. Политика управления оборотным капиталом, так же важна, т.к. формирование соответствующих принципов финансирования оборотных активов в конечном итоге определяет соотношение между уровнем рентабельности использования собственного капитала и уровнем риска снижений финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия, своеобразным барометром которого выступают сумма и уровень чистых оборотных активов (чистого рабочего капитала).  Оборотный капитал как отдельный объект управления денежным хозяйством состоит из оборотных средств и краткосрочных финансовых вложений. Источниками его воспроизводства являются чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, устойчивые пассивы, краткосрочные кредиты банка, бюджетные ассигнования и прочие источники. Управление оборотным капиталом включает в себя управление оборотными производственными фондами и запасами готовой продукции, дебиторской задолженностью, денежными активами и краткосрочными финансовыми вложениями.

 

 

 

2. Методы управления дебиторской задолженности на предприятии

Для полного понимания  методов управления дебиторской  задолженностью, сначала следует  разобраться с этапами управления.

Процесс управления дебиторской  задолженностью можно разбить на пять этапов [25,с.32]:

1. Этап предварительных  расчетов и анализа дебиторской  задолженности.

2. Этап выявления целей  и задач управления дебиторской  задолженностью.

3. Этап определения метода  управления дебиторской задолженностью.

4. Этап корректировки.

5. Этап контроля и оценки  достижения цели.

Первым этапом управления дебиторской задолженностью является анализ задолженности и прогнозирование ее возврата. Производится сверка расчетов с контрагентами, устраняются разногласия, и выявляется фактическая величина задолженности. Также на данном этапе возможно спрогнозировать изменение прибыли в результате уменьшения дебиторской задолженности.

В общем виде зависимость  между прибылью и дебиторской  задолженностью имеет вид, представленный на рисунке 2.

 

Рис.2 -  Зависимость прибыли от величины дебиторской задолженности[25,с32].

При низком значении дебиторской  задолженности деятельность не поддерживается должным образом, контрагенты отказываются покупать товар у данной организации  без отсрочки платежа, соответственно прибыль низкая (уровень дебиторской  задолженности 1). При некотором оптимальном  значении дебиторской задолженности (уровень 2) прибыль становится максимальной и любое отклонение от него в принципе не желательно. Неоправданное увеличение дебиторской задолженности (уровень 3) влечет за собой отвлечение средств  из оборота и соответственно снижение прибыли. Таким образом, политика управления дебиторской задолженностью должна обеспечить поиск компромисса между  эффективностью работы и риском неоправданного увеличение дебиторской задолженности[25,c.32].

В общем виде алгоритм прогнозирования  изменения прибыли предлагается представить в следующем виде [20,c.280]:

  где

 – изменение прибыли  в зависимости от изменения  дебиторской задолженности;

DZi – дебиторская задолженность, возвращенная в периоде i;

Ni – сумма неустойки,  начисленная организацией контрагенту;

i – период.

Предложенная формула  отражает увеличение прибыли предприятия  как сумму взысканной величины дебиторской  задолженности организации и  начисленных процентов в определенном отчетном периоде.

Дальнейший расчет коэффициента покрытия задолженности позволяет  определить уровень ликвидности  на данном этапе. Последующее ранжирование дебиторов по дате образования и величине позволит наметить очередность проводимой работы с конкретными дебиторами. Кроме того, в соответствии с последовательностью, приведенной в первой части исследования, проводятся экспертные опросы[20,c.280].

Ранжирование дебиторов  возможно произвести, где дебитор 1 имеет максимальную задолженность, дебитор 2 меньшую и далее в  убывающей последовательности[22,c.304].

Указанный способ ранжирования позволит выявить дебиторов, задолженность  которых может считаться просроченной. Также, приведенный способ ранжирования дебиторской задолженности позволяет отразить динамику задолженности за отчетный период, выявить задолженность, по которой происходит неоправданный рост. Данный способ удобен для применения в крупных организациях, так как позволяет выявлять крупнейших дебиторов и проводить комплекс мероприятий по погашению их задолженности[22,c.304].

Также предлагается проранжировать контрагентов по значению кредитных  рейтингов, в соответствии с таблицей 2[26,c.192].

Табл.2. Значение кредитных рейтингов [26,c.192]

 

В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя выделяют платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды. Данные характеристики контрагентов наиболее полно отражают складывающие деловые отношения, позволяют  определить финансовую дисциплинированность партнера, его важность с точки  зрения объема поставок продукции.

Сначала клиенты ранжируются  по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «Е» к ранжированию по объему продаж не допускаются, договора с ними заключаются на условиях, рассматриваемых руководством организации  индивидуально для каждого контрагента. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы [21,c.368]:

- рейтинг «С»: работа  с такой компанией только при  условии наличия залога;

- рейтинг «В»: обязательное  описание в договорах системы  штрафов и пеней и их строгое  исполнение;

- рейтинг «А»: предоставление  отсрочки платежа без использования  санкций со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально  допустимый объем товарного кредита  и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом  объема поставок «B» размер товарного  кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается  на 5% ниже базовой, для рейтинга «А»  кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой [20,c.280].

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для  принятия оперативных решений.

Кроме приведенных способов, с точки зрения различных научных  школ, на предприятиях должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской  задолженности, например, по срокам ее возникновения. Классификация предусматривает  следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120. Преимуществом  данного способа ранжирования является то, что он позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем [23,c.264].

С целью недопущения роста  просроченной дебиторской задолженности  в договоры с контрагентами целесообразно  включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу).

В настоящее время наиболее применимыми являются следующие  виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается  в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке кредитор вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх  того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право  потерпевшей стороны взыскать либо неустойку, либо убытки[20,c280].

На этапе применения штрафов  и неустоек для предприятия имеет  большое значение разработка шкалы  штрафных санкций, регламентирующей возможность  их применения в каждом конкретном случае. Например, предлагается установить определенный размер штрафов для  организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3[20,c.280].

Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную  величину штрафов для каждого  контрагента в зависимости от просрочки платежа.

Табл.3. Шкала штрафных санкций % [20,c.280].

Неустойка начисляется в  процентах от просроченной суммы  за каждый день просрочки платежа (таким  образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «C», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности  по дате образования и величине целесообразно  в соответствии методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена  задержка выполнения работ или оплаты [20,c.280].

В целях оптимизации применения штрафов на предприятии предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при  работе с контрагентами [20,c.280].

1. На этапе заключения  договора с контрагентом предприятие  проводит комплекс мероприятий,  необходимых для установления  надежности и платежеспособности  потенциального контрагента.

2. На основании данных  о надежности контрагента предприятию  присваивается кредитный рейтинг  от А до Е (рейтинг А присваивается  наиболее надежным, Е – наименее  надежным).

3. В зависимости от  присвоенного контрагенту кредитного  рейтинга, в текст договора включается  пункт о применении штрафных  санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 2 и 3. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом [24,c.133]:

- при задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы  за каждый день просрочки;

- при задержке от 30 до 60 дней – 0,03% от просроченной  суммы за каждый день просрочки;

- при задержке от 60 до 90 дней – 0,04% от просроченной  суммы за каждый день просрочки;

- при задержке свыше  90 дней – 0,05% от просроченной  суммы за каждый день просрочки;

4. В процессе текущей  работы с контрагентами постоянно  проводится мониторинг существующей  дебиторской задолженности на  предмет нарушения сроков исполнения  обязательств.

5. В случае выявления  случаев задержки платежа, выполнения  работ или поставки товаров  на просроченную сумму производится  расчет штрафных санкций. Размер штрафов рассчитывается следующим образом:

                                            А*В*С, где

А - сумма задолженности;

В - начисляемы процент, при  задержки, зависящий от срока;

С -  срок задолженности, дней.

6. Производится уведомление  контрагента о начислении штрафных  санкций. В случае дальнейшего  нарушения условий договора по  истечении 60 дней производится  пересчет штрафов, в соответствии  со шкалой штрафных санкций. Рассчитывается по той же формуле.

7. Производится повторное  уведомление контрагента о начислении  штрафных санкций. В случае  дальнейшего нарушения условий  договора по истечении 90 дней  производится пересчет штрафов,  в соответствии со шкалой штрафных  санкций. Рассчитывается по той же формуле.

Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней.

8. Контрагенту направляется  претензия, проводится комплекс  мероприятий, направленных на  предарбитражное урегулирование  ситуации. В случае отказа дебитора  погасить образовавшуюся задолженность  направляется иск в Арбитражный  суд о взыскании суммы основного  долга и начисленных штрафных  санкций[24,c133].

Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя предприятия  целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с  «ненадежными» контрагентами, повлекшее  возникновение просроченной или  безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить  ответственность сотрудников организации  в регламенте управления дебиторской  задолженностью. В упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице 4.