Прибыль банка, ее планирование и использование

Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и  позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

Планирование бюджета банка «сверху-вниз» должно быть нацелено на  удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и  инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки метода:

Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод планирования бюджета  банка «снизу-вверх» используется для децентрализованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и  предоставляют руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки метода:

Довольно часто представленные «снизу» плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к  снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. «Комбинированный» метод планирования доходов банка позволяет использовать преимущества методов «сверху-вниз» и «снизу-вверх» и при этом нивелировать их недостатки.

Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и  филиалы по технологии «сверху-вниз». В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по  технологии «снизу-вверх»19.

4. Метод планирования бюджета  банка «комбинированный с лимитами» дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и  филиалов.

Построение планового бюджета доходов банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.

Процесс финансового планирования начинается, как правило, с определения будущего уровня постоянных расходов. В связи с тем, что постоянные издержки в банковской деятельности составляют основную долю валовых расходов, их детальное планирование принимает особое значение. Постоянные расходы коммерческого банка в течение определенного периода подлежат финансированию даже в том случае, если банк заметно сократил свою активность в силу рыночных условий или внеэкономических обстоятельств. Именно от их уровня зависит, сколько потребуется получить доходов, чтобы обеспечить хотя бы безубыточный финансовый результат.

На современном этапе развития для коммерческих банков чрезвычайно важно переломить тенденцию бесконтрольного осуществления текущих расходов и капитальных затрат.

В рамках планирования в кредитной организации может происходить значительное количество процессов. На одном из них, сметном планировании расходов, хотелось бы остановиться  более подробно. Сметное   планирование   постоянных расходов осуществляется, как правило, на год с поквартальной разбивкой. Годовые сметы уточняются   в   составе квартальных смет с помесячной разбивкой. Основными субъектами сметного   планирования     в   настоящее время выступают учреждения   коммерческих     банков, состоящие на отдельных балансах (филиалы и дополнительные офисы), а   планирование   организовано по принципу встречного потока информации. Сверху вниз поступают контрольные цифры по общему объему расходов учреждения, а снизу вверх - обоснованные сметы, детализированные по статьям расходов.

Коммерческие банки и в настоящее время осуществляют сметное планирование в рамках законодательных требований. При этом планируются те статьи расходов, необходимым условием включения которых в бухгалтерскую себестоимость для уменьшения налогооблагаемой базы является наличие утвержденных смет. К ним относятся: представительские расходы, расходы на служебные командировки, рекламу и подготовку кадров, то есть расходы, относящиеся к дискреционным. В силу того, что объем и структура дискреционных издержек зависят только от воли руководства различного уровня, которому делегированы соответствующие полномочия, они контролируются как со стороны государственных, так и со стороны центральных внутренних органов управления коммерческим банком. Сметы дискреционных издержек составляются в форме жестких директивных документов, в которых определяется, на какие цели, в каком объеме и в какие сроки планируется потратить средства, чтобы решить определенные задачи.

Для поддержания текущей деятельности коммерческий банк обязан осуществлять определенные расходы, выполняя тем самым свои обязательства по заключенным договорам. Определение будущего уровня постоянных расходов позволяет предопределить, какой необходимо в будущем получить доход, чтобы обеспечить, как минимум, безубыточный результат деятельности. Планирование расходов банка  позволяет в определенных случаях искоренить практику неконтролируемых расходов и капитальных затрат. Вопрос планирования расходов становится в особенности актуальным в моменты, когда:

а) оплата услуг выполняется не самым экономным образом и имеет тенденцию к повышению;

б)    возникают ситуации,   в   которых руководство   банка  регулярно ставится перед необходимостью проведения срочных внеплановых платежей;

в)    попытки директивного сокращения тех или иных видов затрат не приводят к ожидаемому эффекту экономии средств;

г)    уменьшение расходов по другим статьям неожиданно приводит к обратному эффекту - полученная экономия средств оказывается   в   несколько раз ниже от косвенных потерь   в   других областях бизнес-деятельности   банка20.

Следует обратить особое внимание на последний из перечисленных выше критериев. Проведение политики тотальной экономии может самым пагубным образом сказаться как на отдельных бизнес-единицах, так и на бизнесе кредитной организации в целом.

Если говорить непосредственно о процессе планирования расходов, то его следует начинать с анализа исполнения планов за прошлый отчетный период, рассмотрения причин отклонения от планового уровня.

Существуют несколько основных практик планирования  постоянных расходов   в      коммерческих      банках, среди которых хотелось бы остановиться на следующих двух:

1. «От достигнутого». При  использовании данного метода  планирование на будущий период  происходит исходя из запланированных  значений за предыдущий период.  

2. «С нуля». В этом случае  руководители структурных подразделений   банка    при подаче своих бюджетных заявок должны обосновывать содержащиеся   в    них объемы средств для финансирования тех или иных издержек на условиях, как если бы они впервые возникли   в  плановом периоде без ссылок на достигнутые значения21.

Следует отметить, что второй метод, более прогрессивен, т.к. подразумевает, что на  предварительном этапе сметного планирования      рассматриваются возможные пути оптимизации расходов по уже заключенным договорам и разрабатываются мероприятия, направленные на исключение осуществления непроизводительных расходов. Главным недостатком данного метода являются временные затраты на сбор и обработку информации.

С целью оптимизации расходов кредитной организации необходимо разрабатывать и использовать в работе внутренние нормативы по неоперационной деятельности банка, рассчитываемых с целью:

а) лимитирования отдельных видов неоперационных расходов;

б) ускорения составления бюджетов неоперационных расходов;

в) возможности моделирования оптимального размера административно-хозяйственных расходов в зависимости от уровня деловой активности банка и отдельных бизнес-направлений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2   Методы и организация планирования прибыли коммерческого банка

 

Процесс управления банком как регулируемой системой включает три основные фазы: планирование, регулирование и контроль, которые образуют замкнутый управленческий цикл. При планировании определяют стратегические направления работы и, соответственно, основные плановые показатели деятельности банка. Таким образом, от качества планирования во многом зависит успешность проведения последних двух фаз управления.

В современных условиях особо остро встает проблема оценки финансовой устойчивости коммерческих банков: разработки системы критериев, определяющих надежность банка, и методик проведения анализа по указанным критериям.

Образование прибыли банка является следствием влияния многих факторов. В процессе анализа и планирования прибыли банка зачастую рассматривают только структуру доходов и расходов банка, которые являются факторами первого порядка по его формированию и осуществляют непосредственное влияние на его величину. Однако необходимо также учитывать показатели деятельности банка, которые осуществляют косвенное влияние на его величину. Данные показатели являются индикативными, то есть их изменение указывает на изменение в величине прибыли банка. Определение этих показателей возможно при проведении декомпозиционного анализа. Следует отметить, что в целом использование данного анализа ограничивается целью выявления подобных факторов и определение силы их влияния на результативный показатель22.

Одним из основных условий устойчивого развития каждого банка и банковской системы в целом является совершенствование подходов к планированию финансов коммерческих банков.

Создание устойчивой, гибкой и эффективной банковской инфраструктуры - одна из важнейших (и чрезвычайно сложных) задач стоящих перед современной Россией. Условием доходности банковской деятельности, безусловно, является поддержание ликвидности, управление банковской прибылью, ее максимизация.

Планирование прибыли банка осуществляется через систему элементов (блоков) управления, тесно связанных между собой. Можно выделить следующие основные блоки планирования прибыли коммерческого банка:

- определение подразделений банка, участвующих в процессе управления прибылью;

– планирование доходов, расходов и прибыли банка;

– применение способов оценки уровня прибыльности банковской деятельности;

– определение методов текущего регулирования прибыли (финансового результата)23.

Планирование прибыли коммерческого банка осуществляется на различных уровнях: на уровне банка в целом (высший уровень) и на уровне отдельных направлений деятельности банка, конкретных банковских продуктов, отдельных рабочих мест, взаимоотношений с клиентом (микроуровень).

Планирование прибыли банка предполагает разработку системы мер по обеспечению его формирования в необходимом объеме и определение направлений эффективного использования в соответствии с задачами развития банка в будущем. Для планирования прибыли банка используются различные системы:

- Стратегическое планирование  прибыли, реализуется в форме  политики управления прибылью, которая  определяет стратегию (оптимальное  соотношение «риск - доход»), ключевые цели на несколько будущих лет и параметры текущего планирования;

- Текущее планирование прибыли,  предусматривает разработку конкретных  планов на основе политики  управления прибылью банка. Доходы  и расходы в отношении прибыли  являются факторами первой категории, поэтому планирование доходов и расходов, которое преимущественно исследуется отечественными учеными, относится к текущему планированию и осуществляется с целью определения размера чистой прибыли от осуществления деятельности;

- Оперативное планирование прибыли,  предусматривает разработку бюджетов и установление соответствия между расходами банка и объемами и эффективностью банковских продуктов и их оптимальное распределение.

Все системы планирования находятся в тесной взаимосвязи и плавно переходят из одной в другую. От того, по какой системе осуществляется планирование, будут зависеть формы реализации его результатов.

Для планирования прибыли особое значение имеет информация, полученная в результате прогнозирования. Прогноз - это вероятность наступления будущих событий, основанный на наблюдении, теоретических обоснованиях, предположениях и ограничениях.

При планировании прибыли зачастую применяют факторные модели, разработанные на основе декомпозиционного анализа, для расчета возможного уровня прибыли или рентабельности при заданных плановых показателях деятельности банка, обнаруженные в процессе анализа как влиянию на величину прибыли.

Предлагается использовать декомпозиционный анализ в сочетании с имитационным моделированием для решения следующей задачи – определение плановых значений индикативных показателей, при которых можно достичь запланированного уровня прибыли или рентабельности для банка.