Комплексная оценка эффективности деятельности ОАО «Азовростстрой»

Представленные в таблице 1.15 показатели рентабельности за 2010 год имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности ОАО "Азовростстрой" за данный период.

Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 16.8% от полученной выручки. При этом имеет место рост рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2009 год (+9,02%).

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за период 01.01–31.12.2010 составил 15.68%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 15.68 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

За 2010 год каждый рубль собственного капитала ОАО "Азовростстрой" принес 31,15 руб. чистой прибыли. Рентабельность собственного капитала за весь анализируемый период возросла на 21,24%. За последний год значение рентабельности собственного капитала можно характеризовать как очень хорошее.

Рентабельность активов за период 01.01–31.12.2010 составила 21,22%. За весь рассматриваемый период отмечено стремительное, на 14,4%, повышение рентабельности активов.

 

 

 

 

 

2. Поиск и обоснование управленческих решений по улучшению эффективности деятельности

2.1 SWOT-анализ, как общая оценка эффективности производственно-финансовой  деятельности предприятия

 

Для обобщения эффективности деятельности ОАО «Азовростстрой» проведем один SWOT-анализ предприятия на основе проведенного анализа внутренней и внешней среды..

Первый этап в применении SWOT-анализа при оценке уже существующих и потенциальных будущих стратегий включает в себя перечисление и оценку сильных сторон, слабостей, возможностей и угроз фирмы. Далее детально описывается каждый из этих элементов.

1. Сильные  стороны. Сильные стороны — это  те факторы, которые придают организации  больше конкурентоспособности, чем  ее место на рынке. Сильные  стороны свидетельствуют о том, что у компании есть отличительное  преимущество или особые ресурсы, являющиеся особенными с точки  зрения конкуренции. Другими словами, сильные стороны — это ресурсы  или возможности, которыми располагает  организация и которые могут  быть эффективно использованы  для достижения поставленных  целей.

2. Слабости. Слабость — это недостаток, упущение  или дефект в самой организации, которые препятствуют достижению  целей. Это то, что плохо получается  у организации или где она  располагает недостаточными возможностями  или ресурсами по сравнению  с конкурентами.

3. Возможности. Возможности включают в себя  любую предпочтительную ситуацию  в настоящем или будущем, возникающую  в условиях окружающей среды  организации, например, тенденцию, изменение  или предполагаемую потребность, которая поддерживает спрос на  товар или услугу и позволяет  организации улучшить свою конкурентную  позицию.

4. Угрозы. Угроза представляет собой любую  нежелательную ситуацию, тенденцию  или изменение в условиях окружающей  среды организации, которые имеют  разрушительный или угрожающий  характер для ее конкурентоспособности  в настоящем или будущем. В  качестве угрозы может выступать  барьер, ограничение или что-либо  еще, что может повлечь за собой  проблемы, разрушения, вред или ущерб, наносимый организации. [5]

Составим таблицу 2.1 слабых и сильных сторон предприятия, а также табл.2.2 – возможностей и угроз

Таблица 2.1

Общая характеристика слабых и сильных сторон предприятия

Внутренние сильные стороны (преимущества)	Внутренние слабые стороны (недостатки)
1.Умение профессионально  вести конкурентную борьбу. 2.Средние  расходы. 3.Эффективная реклама. 4.Квалифицирован персонал. 5.Гибкая ценовая политика. 6.Прибыльность предприятия. 7.Широкий ассортимент  молочной продукции. 8.Стабильность долгосрочных  отношений с производителями.	1.Отсутствие четкой стратегии. 2..Слабые каналы сбыта. 3.Ограничены инвестиционные  возможности. 4.Слабая мотивация маркетинговой  деятельности. 5. Слабый контроль за  качеством товара

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2

Общая характеристика внешних возможностей и угроз

Возможности

угрозы

1.Выявление тенденции роста  целевого рынка 2.Высокий уровень расположения  к ассортименту предприятия 3.Высокая чувствительность покупателей  к рекламе, многообразным действиям  относительно стимулирования сбыта 4.Благоприятное отношение покупателей  к инновационным решениям предприятия  в сфере ассортиментной политики 5.Возможности выбора поставщиков 6.Эффективная договорная политика

1.Высокая степень изменчивости  потребностей, требований и вкуса  покупателей 2. Высокая степень НТП, за которой тяжело угнаться. 3. Значительная привлекательность  целевого сегмента для конкурентов   4.Висока чувствительность покупателей  к цене 5.Снижение покупательной способности 6.Инфляция 7.Увеличение налогов 8.Давление со стороны конкурентов 9. Социально-этическая нестабильность  10.Жесткая  налоговая политика

 

Строим матрицу SWOT- анализа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.3

 SWOT- анализ

Внешняя среда                   Внутренняя среда	Возможности 1.Выявление тенденции  роста целевого рынка 2.Высокий уровень расположения  к ассортименту предприятия 3.Высокая чувствительность  покупателей к рекламе, многообразным  действиям относительно стимулирования  сбыта 4.Благоприятное отношение  покупателей к инновационным  решениям предприятия в сфере  ассортиментной политики 5.Возможности выбора поставщиков 6.Эффективная договорная  политика	Угрозы 1.Высокая степень изменчивости  потребностей, требований и вкуса  покупателей 2. Высокая степень НТП, за которой тяжело угнаться. 3. Значительная привлекательность  целевого сегмента для конкурентов   4.Висока чувствительность  покупателей к цене 5.Снижение покупательной  способности 6.Инфляция 7.Увеличение налогов 8.Давление со стороны  конкурентов 9. Социально-этическая нестабильность  10.Жесткая  налоговая политика
Сильные стороны 1.Умение профессионально вести  конкурентную борьбу. 2.Средние  расходы. 3.Эффективная реклама. 4.Квалифицирован персонал. 5.Гибкая ценовая политика. 6.Прибыльность предприятия. 7.Широкий ассортимент молочной  продукции. 8.Стабильность долгосрочных отношений  с производителями.	Развитие бизнеса	Гибкое реагирование (компенсация угроз)
Слабые стороны 1.Высокая степень изменчивости  потребностей, требований и вкуса  покупателей 2. Высокая степень НТП, за которой  тяжело угнаться. 3. Значительная привлекательность  целевого сегмента для конкурентов   4.Висока чувствительность покупателей  к цене 5.Снижение покупательной способности 6.Инфляция 7.Увеличение налогов 8.Давление со стороны конкурентов 9. Социально-этическая нестабильность  10.Жесткая  налоговая политика	Усовершенствование бизнеса	Ликвидация проблем

 

 

Получается, что предприятие находится к квадрате «Ликвидация проблем», т.е.внутренние слабости в отношении к внешним угрозам.

Это самая худшая позиция для фирмы и, очевидно, попадания в нее необходимо избегать. Тем не менее, если выживание фирмы зависит от выбора, активная стратегия может быть единственным выходом. Если применение стратегии является вспомогательным фактором, одна из возможных стратегий заключается в отторжении одних ради других, более многообещающих возможностей в других квадратах.

Важно, тем не менее, избежать мгновенного уничтожения возможности выдвижения фактора за границы этого квадрата. Это не настолько второстепенно, как может показаться на первый взгляд. Наоборот, следует принять во внимание потенциал для предоставления стратегического выбора фирме или для поддержания других, более прибыльных мер в других квадратах. Для сокращения факторов, уменьшающих производительность, в этом квадрате эффективной мерой является анализ «слепых» зон.

Составим карту стратегических групп на рис.2.1

 

Цена   Высокая     Средняя       Низкая
	Низкое         Высокое Качество

 

Рис.2.1 - Карта стратегических групп по показателям «Цена/ Качество»

Выводы: с целью определения соотношения уровня цены и уровня качества, исходя из анализа, наблюдаем образование трех стратегических групп ближайших конкурентов:

1) Первая группа: «Строим вместе», характеризующиеся высоким качеством, соответствующим мировым стандартам и государственным стандартам, имеют в своем составе несколько зарубежных торговых марок, зарекомендовавших себя на рынках Украины и Европы и заслуживших доверие потребителя. Уровень цен - высокий.

2) Вторая группа: «Азовростстрой, «Современное строительство», «Люкс», характеризуется средним уровнем цен, сравнительно с ценами на продукцию и высоким уровнем качества, поставка товара идет внутри страны.

3) Третья группа: группа «Прочие» характеризуется низким 
качеством выпускаемой продукции и низким, в некоторых случаях, 
средним уровнем цены.

Как видим, основным ближайшим конкурентом компании «Азовростстрой» в отношении цены и качества продукции, является компания «современное строительство»

 

2.2 Построение стратегии дальнейшего развития предприятия

 

Проведенный анализ деятельности предприятия показывает, что на границе нормы находятся показатели: коэффициент автономии и коэффициент абсолютной ликвидности. Необходимо в плане дальнейшего развития разработать мероприятия по увеличению данных показателей.

Показатели абсолютной ликвидности можно повысить следующим образом:

1. Сократить  текущую кредиторскую задолженность  организации, в том числе за  счет изменения источников финансирования  в пользу долгосрочных заимствований.

2. Снизить  долю менее ликвидных активов (внеоборотных, запасов, дебиторской  задолженности), переведя их в  более ликвидные – денежные  средства на расчетном счете  или краткосрочных депозитах. Например, уменьшить период отсрочки платежей  для покупателей (повысить оборачиваемость  дебиторской задолженности), реализовать  излишние запасы или постепенно  сократить их уровень.

А это, в свою очередь приведет к росту коэффициента автономии.

 

2.3 Экономическая эффективность разработанных предложений

 

 

Проведем экономическое обоснование предложенных мероприятий.

Коэффициент автономии равный 0,68 означает, что источником 68% всех средств организации является её собственный капитал.

Нормальным считается наличие не менее 50% собственного капитала в общем капитале организации и может колебаться в зависимости от отрасли (точнее, в зависимости от характерного для данной отрасли соотношения оборотных и внеоборотных активов). Для отрасли "Строительство" нормальным является доля собственного капитала не менее 40% (желательно – 50%)%. Учитывая фактическое соотношение оборотных и внеоборотных активов у ОАО "Азовростстрой" на 31 декабря 2010 г. (70% и 30% соответственно), рекомендуем ориентироваться на оптимальную долю собственного капитала равную 45% (минимум – 40%).

Оптимальная доля собственного капитала для организации получена таким образом, чтобы коэффициент обеспеченности собственными средствами, который используется в частности в методике Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) (утв. распоряжением от 12 сентября 1994 г. N 56-р), соответствовал норме, но не менее 45% от всего капитала (как в данном случае). Минимальная рекомендуемая доля – процент, при котором собственный капитал покрывает 90% балансовой стоимости внеоборотных активов, но не менее 40% от всего капитала. Кроме оптимальной и минимальной доли собственного капитала, существует предел, сверх которого доля собственного капитала считается излишней, сдерживающей развитие фирмы за счет привлечения заемного капитала. По общему правило эта предельная доля собственного капитала составляет 70% (для предприятий фондоемких отраслей предел может быть выше). Превышение этого предела говорит не только о высокой финансовой независимости, но и о неиспользованной возможности привлечь заемные средства для повышения отдачи бизнеса на вложенный собственниками капитал.

Фактическое значение коэффициента автономии ОАО "Азовростстрой" на последний день анализируемого периода (31.12.2010) является оптимальным.

В табл. 2.4 рассчитаны максимальные суммы кредитов и займов, которые может получить ОАО "Азовростстрой" без риска существенно ухудшить структуру капитала.

Указанные значение рассчитаны исходя из двух ориентиров: а) собственный капитал не должен стать меньше допустимого (40% от всего капитала в случае с сохранением удовлетворительной финансовой независимости и 45% – в случае сохранения высокой степени финансовой независимости); б) коэффициент текущей ликвидности не должен ухудшиться, опустившись менее 2. Разница в объемах долгосрочного и краткосрочного кредитования связана с тем, что краткосрочные кредиты и займы, в отличие от долгосрочных, не только снижают долю собственного капитала, но и текущую ликвидность (т.е. степень покрытия оборотных активов организации краткосрочными обязательствами). Приведенные в таблице 2.4 цифры нельзя суммировать, их следует рассматривать по отдельности ("или").