Управление дебиторской и кредиторской задолженностью

- рейтинг "B" - обязательное описание  в договорах системы штрафов  и пеней и их строгое исполнение;

- рейтинг "A" - предоставление  отсрочки платежа без использования  санкций со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и продажные цены. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок "B" размер товарного кредита не должен превышать 50 млн руб. в год, а цена продажи устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга "A" - кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой (табл.3.2.).

 

Таблица 3.2.

Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина		Объем поставок
Просрочка оплаты, дн.	Рейтинг	Выручка от продаж   за год, руб.	Рейтинг
Больше 60	E	Больше 1 млн	E
Меньше 60	D	Больше 7 млн	D
Меньше 30	C	Больше 10 млн	C
Меньше 7	B	Больше 50 млн	B
0	A	Больше 100 млн	A

 

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

4. Ведение регламента  управления дебиторской задолженностью

При необходимости принятия стратегического решения (например, при выборе из двух покупателей наиболее перспективного) следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем продаж покупателю. Также немаловажно рассмотреть неколичественные характеристики: репутацию клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных ранее показателей.

Также можно предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

Разделы 4 - 6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) заинтересован продать как можно больше товаров, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (работа по взиманию задолженности через суд).

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности менеджеры коммерческого департамента ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. За два дня до наступления критического срока оплаты менеджер напоминает контрагенту об окончании периода отсрочки. При неоплате в срок менеджер выясняет причины нарушения критического срока оплаты, после чего ставит в известность руководителя коммерческого отдела, который дает распоряжение о прекращении отгрузок данному контрагенту.

Финансовая служба направляет предупредительное письмо о начислении штрафа. В случае просрочки платежа более чем на 7 дней финансовая служба начисляет штраф, менеджер коммерческого отдела предпринимает все возможные меры по досудебному урегулированию проблемы, на определенном этапе юридический отдел отправляет официальную претензию заказным письмом. Если период просрочки составил более 60 дней, то организация подает иск в арбитражный суд.

Пример регламента управления задолженностью приведен в табл.3.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.4.

Регламент управления задолженностью

Этап управления  дебиторской    задолженностью	Процедура	Ответственное лицо  (подразделение)
Критический срок  оплаты            не наступил	Заключение договора	Менеджер            по продажам
	Контроль отгрузки	Менеджер            по продажам
	Выставление счета	Менеджер            по продажам
	Уведомление о сумме и расчетных        сроках погашения дебиторской           задолженности
	За два-три дня до наступления          критического срока оплаты -            напоминание контрагенту по телефону    об окончании периода отсрочки,         а при необходимости - сверка сумм
Просрочка         до 7 дней	При неоплате в срок - выяснение        причин по телефону	Менеджер            по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Коммерческий        директор
	Направление предупредительного письма  о начислении штрафа	Финансовая служба
Просрочка         от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Финансовая служба
	Предарбитражное предупреждение	Юридический отдел
	Ежедневное напоминание по телефону	Менеджер            по продажам
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка         от 30 до 60 дней	Командировка менеджера для принятия    всех возможных мер по досудебному      урегулированию	Менеджер            по продажам
	Официальная претензия (заказным        письмом)	Юридический отдел
Просрочка более   60 дней	Подача иска в арбитражный суд	Юридический отдел

 

В положении по оплате труда следует обязательно разработать принципы вознаграждения менеджеров коммерческого отдела в части своевременно погашенной дебиторской задолженности и ответственность за нарушение сроков, если они превышены по их вине.

 

 

 

 

3.3. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Выбор той или иной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменениями, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.  Любое изменение в действующей стратегии предприятия неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений могут иметь место только в будущем.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению стратегии (в данном случае изменения по управлению дебиторской задолженностью) должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (DПр), полученного в связи с изменениями.  DПр = DД - DР (1),  где DПр - изменение прибыли,  DД - изменение дохода,  DР - изменение расходов.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому специалисты кредитного отдела предприятия должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям.

 

Таблица 3.5

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Добрыня» (базовый вариант)

№п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя					Отклоне-ние
			2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1.	Выручка	тыс. руб.	198186	227913,9	262101	301416,1	346628,6	148442,6
2.	Численность работающих	чел.	323	325	325	326	327	4
3.	Производительность труда	тыс. руб.	613,58	701,3	806,5	924,6	1060,0	446,4
4.	Затраты	тыс. руб.	185852	206295,7	228988,2	254177,0	282136,4	96284,4
5.	Прибыль	тыс. руб.	12334	21618,2	33112,7	47239,2	64492,1	52158,1
6.	Балансовая прибыль	тыс. руб.	12313	20969,6	32119,4	45822,0	62557,4	50244,4
7.	Чистая прибыль	тыс. руб.	8833	15936,9	24410,7	34824,7	47543,6	38710,6
8.	Рентабельность	%	6,22	9,5	12,6	15,7	18,6	12,4

 

 

 

 

При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

Если определение экономических выгод от введения новых мероприятий в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать "мягкими" величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменений за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Не смотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной политики, не вызывает сомнений.

Прогнозный план доходов и расходов деятельности ООО «Добрыня» разрабатывается на основании того, что объем выручки в 2012 г. составит 227913,9 тыс. руб. Прогнозный план доходов и расходов показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени.

 

 

Таблица 3.6.

Основные финансово-экономические показатели деятельности деятельности ООО «Добрыня»  (проектный вариант)

№п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя					Отклоне-ние
			2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1.	Выручка	тыс. руб.	198186	228243,8	263391,1	303710,1	350149,1	151963,1
2.	Численность работающих	чел.	323	325	325	326	327	4
3.	Производительность труда	тыс. руб.	613,58	702,3	810,4	931,6	1070,8	457,2
4.	Затраты	тыс. руб.	185852	206561,6	230020,3	256012,1	284950,6	99098,6
5.	Прибыль	тыс. руб.	12334	21682,2	33370,8	47698,0	65198,4	52864,4
6.	Балансовая прибыль	тыс. руб.	12313	21031,7	32369,7	46267,1	63242,5	50929,5
7.	Чистая прибыль	тыс. руб.	8833	15984,1	24600,9	35163,0	48064,3	39231,3
8.	Рентабельность	%	6,220	9,500	12,670	15,705	18,620	12,400

 

 

 

На первом этапе проведем расчет базовых показателей плана развития деятельности ООО «Добрыня» (таблица 3.5).

Таким образом, предполагаемая прибыль по итогам 2012 года по базовому варианту составит 21618,2 тыс.руб. и в дальнейшем будет увеличиваться, полная себестоимость реализации услуг будет равна 206295,7 тыс.руб. Исходя из этого, рентабельность реализации составит 9,5%.

Расчет влияния мероприятий по управлению дебиторской задолженностью на финансовые результаты деятельности деятельности ООО «Добрыня» проведем на основе данных табл. 3.6.

Результативные сравнительные оценки представлены наглядно на рис.3.3. и 3.4.

Из  данных  таблиц 3.5 и 3.6 видно, что   по  сравнению  с  базовым вариантом прогноза 2014 года (откл. от 2011 г. 148442,6 тыс.руб) в проектном варианте увеличился  объем  реализации  на  151963,1 тыс. руб. и  составит 350149,1 тыс.руб.

Эффект также подтверждается показателем производительности труда работников, которая вырастет с 2011 г. по 2014 г. на 457,2 тыс. руб./чел (в базовом варианте отклонение составит 446,4 тыс.руб/чел.)

Таким образом, проведя предлагаемые мероприятия, деятельности ООО «Добрыня» получит увеличит финансовые результаты на 1,095%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Управление дебиторской задолженностью является составной частью общей системы управления оборотными активами коммерческой организации. Применительно к задолженности заказчиков (покупателей) за поставку товаров, оказанные услуги или выполненные работы оно является одновременно элементом маркетинговой политики организации, направленной на максимизацию объема прибыли, установление взаимовыгодных отношений. От управления дебиторской задолженностью в значительной мере зависит как оборачиваемость, так и рентабельность оборотных активов предприятия. В балансе (разд. II "Оборотные активы") остатки дебиторской задолженности обычно превышают общую сумму материально-вещественных активов, денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. В то же время управление дебиторской задолженностью - средство увеличения объема продаж, предоставления заказчикам выгодных условий оплаты поставляемых товаров.

Управление дебиторской задолженностью должно способствовать расширению объема реализации продукции, финансовой устойчивости организации. Как и при управлении иными оборотными активами, принятию любых решений по управлению дебиторской задолженностью должен предшествовать анализ ее состава, уровня и динамики в предшествующем периоде.

В условиях острого недостатка оборотных средств, характерного для многих предприятий (коэффициент текущей ликвидности в промышленности немногим больше единицы), завышенные размеры дебиторской задолженности снижают мобильность оборотных активов, приводят к неоправданному росту продолжительности финансового цикла.