Стратегия и тактика финансового менеджмента

Для осуществления целей финансового управления необходимо обеспечить реализацию основных функций финансового управления, показанных на рисунке 7. Содержанием функций финансового управления являются следующие:

-финансовое планирование – комплекс мероприятий по формированию финансовых планов и их выполнению;

-прогнозирование – разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей;

-учет и контроль – оборотная сторона финансового планирования, заключающаяся в анализе финансовых результатов;

-регулирование – воздействие на объект управления с целью придания ему устойчивости при его отклонении от заданных параметров;

-координация – согласование в деятельности всех звеньев финансового управления;

-стимулирование – побуждение работников финансовых служб к заинтересованности в результатах труда;

-организация – объединение людей для реализации финансовых программ на базе норм, процедур и правил. Создание органов управления, установление взаимосвязи между подразделениями.

Функции финансового управления, в свою очередь, реализуются через определенные инструменты, основными из которых являются следующие:

1. Капитализация.

2. Финансовое моделирование.

3. Бюджетирование.

4. Бизнес-планирование.

5. Финансовый анализ или анализ финансовых показателей.

6. Формирование страховых резервов.

7. Менеджмент привлечения заемных средств.

8. Инвестиционный менеджмент.

9. Аллокация расходов.

10. Учет и контроль.

Совокупность целей финансового управления и инструментов их реализации, логически связанных между собой, и будет составлять финансовую модель страховой компании.

Вопрос эффективности модели финансового управления заключается в умелом подборе различных инструментов и налаживании взаимосвязей между ними. При этом очевидно, что для каждой отдельно взятой компании эта комбинация будет зависеть от целого ряда факторов, таких, как:

-цели страховой компании;

-возраст и размер компании;

-уровень подготовленности менеджмента и персонала;

-уровень развития информационных технологий;

-наличие финансовых ресурсов;

-наличие либо отсутствие системы стратегического управления и др.

Искусство менеджмента страховой компании заключается в учете этих факторов, подборе финансовых «паззлов» и их творческой инкапсуляции в систему финансового управления, характерную именно для этой организации.

Специфика финансового управления заключается в том, что оно реализуется через систему измеримых финансовых показателей, выражаемых в национальной либо иной валюте. Такими важнейшими финансовыми показателями для страховой компании являются объем страховой премии, операционный результат, неоперационные расходы, финансовый результат, стоимость страховой компании. В этом смысле финансовое управление является более конкретным по сравнению, например, с менеджментом в сфере человеческих ресурсов, где применяются качественные показатели, которые не всегда можно измерить финансово.

3.5 Актуальные задачи бюджетирования в страховой компании

Страховой бизнес имеет ряд особенностей, которые накладывают отпечаток на систему бюджетов страховой компании:

1.                  Как правило, корпорация, наряду с управляющей компанией, имеет в своей структуре несколько филиалов или представительств, работающих с клиентами в регионах;

2.                  Часть принятых рисков передается в перестрахование;

3.                  Компания продвигает на рынок несколько (обычно – около десятка) страховых продуктов;

4.                  Страховые выплаты являются прямыми затратами, связанными с конкретным продуктом.

Для принятия обоснованных управленческих решений руководителям страховой компании необходима информация по следующим плановым и фактическим показателям:

1.            Прибыль/рентабельность деятельности филиала

2.            Прибыль/рентабельность конкретного продукта (вида страхования)

Рисунок 3.9. – Продукты страховой компании

Еще более полезным является показатель, учитывающий оба аналитических разреза – «прибыль/рентабельность продукта X в филиале Y». В терминах этих показателей может формулироваться система финансовых целей компании, на основании которой принимается решение об утверждении разработанной версии бюджета, строится система мотивации менеджеров филиалов (в том числе отвечающих за конкретный продукт, если таковые имеются в организационной структуре), принимаются решения по продуктовой политике и управлению филиальной сетью. В данной статье мы рассмотрим как эта задача может быть отражена в системе бюджетов страховой компании.

На первом шаге создается справочник продуктов (видов страхования), который будет использоваться в бюджетах. Как правило, продукты делятся на две группы – «Страхование юридических лиц» и «Страхование физических лиц». На Рисунке 3.10 приведен пример справочника продуктов (аналитического направления) в системе BPlan.

Рисунок 3.10. - Пример справочника продуктов (аналитического направления) в системе BPlan.

Кроме того, аналогичным образом создается справочник филиалов, который будет присутствовать в качестве аналитического разреза в бюджетных таблицах. Созданная в справочниках иерархия служит не только средством удобного визуального представления данных в бюджетах, но и позволяет автоматически консолидировать данные с конкретных продуктов (филиалов) в суммарные показатели по группам и по всем продуктам (филиалам) в целом.

Мы будем рассматривать простейший набор бюджетов страховой компании, минимально необходимый для решения поставленной задачи, который показан на рис. 2. Для удобства работы бюджеты объединены в две группы – «Бюджеты филиалов» и «Бюджеты управляющей компании».

Структура бюджета продаж в BPlan показана на Рисунке 3.11.

Рисунок 3.11. - Структура бюджета продаж в BPlan

В верхней части окна представлены статьи бюджета, в нижней - используемые аналитические разрезы (направления). В статьях «Продажа страховых услуг» и «Передано в перестрахование» вводятся, соответственно, поступившая от клиентов выручка и суммы, передаваемые перестраховочным компаниям. Статья «Сальдо» рассчитывается как разность между первыми двумя статьями по специально созданной формуле и представляет собой доход, очищенный от выплат на перестрахование. Все статьи этого бюджета рассматриваются по четырем направлениям аналитики: страховые продукты, филиалы, бюджетные периоды и версии (плановая, фактическая, отклонение абсолютное, отклонение относительное).

Смоделированный таким образом бюджет продаж в режиме работы с таблицей представлен на Рисунке 3.12. Показаны данные для анализа «План-Факт» по статье «Сальдо» за январь в разрезе продуктов и филиалов. Остальные статьи и бюджетные периоды в данной таблице не отображаются.

Возможности BPlan по работе с таблицами позволяют практически мгновенно настраивать именно тот вид представления сложной многомерной структуры бюджетных данных, который необходим в данный момент для их ввода или анализа. Например, настройка других форм отображения бюджета продаж дает возможность проанализировать:

-Фактическую динамику доходов суммарно по всем филиалам;

-Суммы, которые по плану должны быть переданы в перестрахование по страхованию грузов в каждом из периодов в разрезе филиалов;

-Относительные отклонения «Плана» от «Факта» для всех 3-х статей в Витебском филиале суммарно за год.

-и т.п.

Рисунок 3.12. -  Смоделированный бюджет продаж

После бюджета продаж целесообразно разработать бюджет страховых выплат. Его структура похожа на структуру бюджета продаж. Бюджет страховых выплат содержит те же четыре аналитических направления и статьи «Страховые выплаты», «Входящее перестраховое покрытие» и «Сальдо», рассчитываемая как разность между первыми двумя статьями. Статья «Сальдо» показывает итоговую величину оплаченных убытков компании. Как уже упоминалось выше, страховые выплаты прямо и непосредственно связаны с конкретным продуктом, поэтому необходимо обеспечить их планирование и учет в разрезе продуктов, для чего в бюджете и присутствует направление «Продукты».

В бюджете расходов филиалов представлены данные по операционным расходам каждого филиала. Состав статей, разумеется, настраивается индивидуально для каждой компании. Главное использовать один и тот же классификатор для каждого филиала, чтобы иметь возможность сравнительного анализа.

Для того, чтобы бюджетирование действительно работало как система управления, необходимо обеспечить активное участие руководителей филиалов (и, возможно, продуктовых менеджеров) не только в подготовке фактических данных по исполнению бюджета, но и в процессе планирования. Для этого с помощью специального Мастера для каждого филиала автоматически создаются Excel-шаблоны, связанные с таблицами BPlan (бюджет продаж, бюджет страховых выплат, бюджет расходов филиалов). Шаблоны отсылаются в филиалы и после заполнения присылаются обратно. Руководителю, работающему с общей моделью в BPlan, остается только нажать кнопки «Импорт» и «Расчет модели» для получения консолидированных данных во всех бюджетах.

Чтобы иметь возможность рассчитать прибыльность и рентабельность каждого продукта в каждом филиале, необходимо как минимум дважды решить задачу разнесения косвенных затрат.

Для этих целей в системе бюджетов присутствуют таблицы «Разнесение расходов филиалов на продукты» и «Разнесение расходов управляющей компании». Прежде всего необходимо разнести расходы филиалов на конкретные продукты. Для этого в таблице «Разнесение расходов филиалов на продукты» присутствует направление «Продукты», которого не было в бюджете расходов филиалов.

Сначала необходимо выбрать базу разнесения, пропорционально которой расходы филиалов будут распределяться на продукты.

Имеем три возможных базы: выручка от продаж, статья «Сальдо» (выручка за минусом сумм, переданных в перестрахование) и сальдо за минусом страховых выплат. В каждом конкретном случае такой выбор должны делать менеджеры компании, занимающиеся разработкой бюджетов. Мы будем использовать в качестве базы статью «Сальдо».

Удобнее всего разносить общую сумму расходов без детализации по статьям, поэтому в таблице используется всего одна статья «Всего расходов».

Для этой статьи создана показанная на Рисунке 3.13 формула, которая и решает задачу разнесения.

Рисунок 3.13. – Формула показаний

Общая сумма затрат (статья «Всего расходов» из бюджета расходов филиалов) умножается на отношение значения статьи «Сальдо» для данного продукта (модификатор «Тек.» на рисунке справа) к значению этой же статьи суммарно по всем продуктам (модификатор «Всего»).

В бюджете инвестиционных доходов планируются и анализируются суммы доходов компании от размещения свободных денежных средств. Как правило, общая сумма доходов разбивается на статьи «Проценты к получению», «Доходы от участия в других организациях», «Дооценка финансовых вложений» и «Прочие доходы по инвестициям».

Бюджет расходов управляющей компании содержит статьи расходов, связанные с управлением компанией (офисные расходы, зарплата управленческого персонала и т.п.). В целом, структура этого бюджета не несет какой либо отраслевой специфики. Специфичной же особенностью является уже упоминавшаяся необходимость разнести рассчитанную в этом бюджете сумму расходов на филиалы и продукты. BPlan позволяет решить и эту задачу двойного разнесения созданием всего лишь одной формулы для статьи «Всего расходов УК» таблицы «Разнесение расходов управляющей компании». Аналогично описанной выше формуле, общая сумма управленческих расходов умножается на отношение статьи «Сальдо» для конкретного филиала и продукта к ее суммарному значению по всем филиалам и продуктам. После расчета таблицы получаем полную картину распределения управленческих расходов компании по продуктам и филиалам, проиллюстрированную на Рисунке 3.14. Запланированная в бюджете расходов управляющей компании сумма затрат в размере 75000 у.е. автоматически разнеслась по созданной формуле на все ячейки таблицы.

Рисунок 3.14. - Распределение управленческих расходов компании по продуктам и филиалам

Результирующим бюджетом рассматриваемой модели является бюджет доходов и расходов. После разнесения косвенных расходов в рассмотренных выше бюджетах на филиалы и продукты мы имеем возможность рассчитать бюджет доходов и расходов в этих разрезах. Пример этого бюджета показан на Рисунке 3.15. В данном представлении показана часть бюджета доходов и расходов, относящаяся к минскому филиалу и к страхованию имущества предприятий по результатам января. Все статьи этого бюджета являются расчетными. Сумма заработанных премий рассчитывается по данным бюджета продаж, инвестиционный доход – на основании бюджета инвестиционных доходов (разносится на филиалы и продукты по формуле, аналогичной описанным выше) и т.д. В итоге рассчитываются чистая прибыль и рентабельность. В данном случае полная рентабельность страхования имущества предприятий в минском филиале составила в январе 7,75%, что на 3,95% ниже запланированной рентабельности в 11,70%. Красным цветом программа выделяет негативные отклонения фактических данных от плановых (уменьшение доходов или увеличение расходов), а синим – положительные. Несколькими движениями мышки можно настроить любой другой вид таблицы, например переключиться на другой продукт/филиал, просмотреть суммарные данные по всем продуктам/филиалам, отобразить данные в динамике, изменить состав отображаемых статей и т.д. Таким образом, нам удалось решить поставленную задачу – рассчитать показатели прибыли и рентабельности для каждого страхового продукта в каждом филиале, дающие в сумме общие показатели по компании в целом.