Стратегия и тактика финансового менеджмента

Дивестирование может осуществляться с помощью следую­щих методов:

1) ликвидация (добровольная или вынужденная);

2) частичная распродажа активов;

3) передача акций;

4) выделение части собственного капитала.

2.4 Изменение формы собственности - третья форма реорганизации предприятий

Как уже было сказано выше, одним из способов реорганиза­ции предприятия является изменение его формы собственности, которое сопровождается соответствующими серьезными измене­ниями в доле используемого привлеченного капитала.

Поскольку объектом изучения дисциплины «Финансовый менеджмент» является акционерное предприятие, речь должна идти либо о преобразовании публичных корпораций, либо о пре­образовании открытого акционерного общества в закрытое.

Публичная корпорация является наиболее распространенной формой государственного предпринимательства и представляет собой акционерное общество, все акции которого принадлежат государству. Публичные корпорации легко могут быть преобра­зованы в акционерные общества.

Таким образом, финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии. Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

3 Организация системы финансового менеджмента в страховой компании ООО «Пенсионный капиталЪ» НПФ «Лукойл-Гарант»

3.1 Общая характеристика страховой компании

Общество с ограниченной ответственностью страховая компания «Пенсионный капиталЪ» основано 28 сентября 1993 года.  Компания зарегистрирована в региональной регистрационной палате 30 июля 1999 г., регистрационное свидетельство №274.855. Лицензия Министерства Финансов на право ведения страховой деятельности № 2175 В от 27.10.99, № 2174 Д от 27.10.99 и № 2883 В от 13.07.2000 на 82 вида страхования. Входит в финансовый холдинг «Интеррос-Финком», который, в свою очередь, является частью холдинговой группы «Интеррос».

По данным на 1 января 2010 года уставный капитал – 500 млн рублей, страховые взносы – 5 117 млн рублей, страховые выплаты – 176 млн рублей.

Руководство компанией осуществляется председателем  совета директоров и генеральным директором (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Структура управления страховой компанией ООО «Пенсионный капиталЪ» НПФ «Лукойл-Гарант»

Региональная сеть ООО «Пенсионный капиталЪ» НПФ «Лукойл-Гарант» представлена четырьмя филиалами и пятью дочерними компаниями.

Лицензии на право ведения страховой деятельности позволяют ООО «Пенсионный капиталЪ» НПФ «Лукойл-Гарант» успешно осуществлять широкий спектр страховых услуг.

Предметом деятельности ООО «Пенсионный капиталЪ» НПФ «Лукойл-Гарант» является:

1.                  Страхование по следующим программам:

-гражданская ответственность физических лиц (ФЛ);

-гражданская ответственность юридических лиц (ЮЛ);

-туристическое;

-имущество ФЛ;

-имущество ЮЛ;

-несчастный случай ФЛ;

-несчастный случай ЮЛ;

-опасные объекты;

-грузы;

-строение ФЛ;

-транспорт ФЛ;

-транспорт ЮЛ.

2.                  Накопительное страхование и т.д. (всего 40 видов).

3.                  Страхование и т.д. (всего 40 видов)

Структура управления ООО «Пенсионный капиталЪ» НПФ «Лукойл-Гарант» состоит из 3 уровней (Рисунок 3.2.):

1.                  Генеральный директор ООО «Пенсионный капиталЪ» НПФ «Лукойл-Гарант».

2.                  Гл. бухгалтер, юрист-консульт, экономист, 2 ведущих специалиста, страховые агенты.

3.                  Кассир, инспектор.  

Рисунок 3.2 - Уровни структуры управления ООО «Пенсионный капиталЪ» НПФ «Лукойл-Гарант»

Общая численность работающих в ООО «Пенсионный капиталЪ» НПФ «Лукойл-Гарант» по состоянию на 01.01.2008 года составляет 16 человек.

Таким образом, проведя анализ деятельности ООО «Пенсионный капиталЪ» НПФ «Лукойл-Гарант», определив сферу услуг компании, проведем анализ существующего в компании системы финансового менеджмента.

3.2 Системный менеджмент в управлении финансами

Для управления характерно наличие субъекта и объекта управления, а также принципов, форм и методов управления. В свою очередь страховая компания как объект управления тоже является системой, состоящей из взаимосвязанных элементов (Рисунок 3.3). При этом очень важно понимать, что эти элементы обусловливают друг друга и влияют друг на друга.

Ошибка многих топ-менеджеров российских страховых компаний заключается в непонимании этого объективного факта. В связи с этим допускается другая ошибка – поиск универсального управленческого инструмента, своеобразного «эликсира жизни», способного решить все проблемы страховых компаний. Отсюда и увлечения очередными новыми теориями или концепциями управления, которые, как обещают, сработают на все сто.

Кроме того, нужно учитывать и тот факт, что российский страховой рынок только формируется и есть общие «болезни роста», характерные для страховых компаний, которые на нем оперируют (Рисунок 3.4).

Исходя из анализа комплексных проблем и стадий развития страховых организаций как систем, можно сделать вывод о том, что компанией нужно управлять системно. Для этого могут быть применены различные инструменты управления. Чтобы успешно использовать эти средства, топ-менеджеры должны знать их и уметь творчески применять для управления своей компанией, которая существенно отличается от других. Концепция системного менеджмента предполагает:

-овладение богатством инструментария управления;

-знание каждой стадии развития конкретного страховщика, ее особенностей и «болезней роста»;

-творческое применение инструментария в соответствии с особенностями организации;

-создание своей парадигмы менеджмента.

По содержанию системный менеджмент включает в себя ряд модулей, показанных на рисунке 3.5.

Финансовое управление является важной подсистемой системного менеджмента, имеет свои цели, задачи, функции, а также инструменты и формы.

В силу того, что страховая компания является коммерческими предприятиями, финансовый менеджмент имеет определяющее значение для их эффективной деятельности.

3.3 Взаимосвязь стратегии компании и финансового управления

Финансовое управление имеет стратегический и тактический аспекты, которые вытекают из общей стратегии развития компании и интересов различных групп лиц. При этом мы понимаем, что основной стратегический интерес акционеров компании заключается в росте ее стоимости. Именно на это и направлено стратегическое управление. Принципиально модель стратегического управления включает три этапа: разработку, реализацию и контроль стратегии, каждый из которых имеет свое содержание (Рисунок 3.6).

Важнейшим инструментом стратегического управления является стратегический план, который может включать в себя несколько разделов, основными из которых являются:

-предпринимательский замысел и основные бизнес-идеи;

-стратегические цели развития бизнеса;

-прогноз рынка и анализ конкуренции;

-маркетинговая стратегия;

-функциональные стратегии в области HR, IT, операционной поддержки, финансов и менеджмента;

-ресурсное обеспечение реализации стратегии.

Наиболее значимыми для целей капитализации компании являются программы развития в области:

-расширения точек продаж и инфраструктуры;

-информационных технологий;

-персонала;

-маркетинга;

-операционной деятельности.

Программы развития в ключевых областях содержат в себе основные мероприятия, реализация которых позволит достичь поставленных целей. В каждой программе предусматривается необходимый набор ресурсов: материальных, человеческих, информационных, который позволит осуществить указанные мероприятия.

Для реализации указанных программ рассчитывается необходимость в финансовых ресурсах, что находит свое отражение в долгосрочном финансовом плане как разделе стратегического плана (рис. 5). Долгосрочный финансовый план может состоять из стратегического бюджета (затраты, относимые на издержки) и стратегического бюджета развития (затраты из прибыли). Финансовый план рассчитывается как инвестиционный проект и имеет четкие критерии своей окупаемости.

Запланированные в стратегическом плане программы, финансовые показатели и финансовые ресурсы лежат в основе разработки текущих программ и текущих бюджетов страховой компании на очередной год. Инструментом реализации финансовых целей стратегического плана являются стратегические карты и сбалансированная система показателей (ССП), в которой финансовая составляющая занимает важное место. Как показывает практика, важность ССП обусловлена следующими факторами:

-85% руководителей уделяют менее одного часа в месяц вопросам стратегии;

-только 25% менеджеров включены в систему поощрений, связанную со стратегией;

-только 5% сотрудников понимают стратегию;

-60% ресурсов компании не имеет непосредственной связи со стратегией;

-9 из 10 компаний не могут успешно реализовать стратегию.

Поэтому сбалансированная система показателей (ССП) позволяет решить следующие вопросы:

1. Формализовать процесс стратегического управления.

2. Эффективно распределить ресурсы в соответствии со стратегией.

3. Преобразовать стратегию в конкретные задачи для подразделений компании.

4. Оценить степень реализации поставленных задач в рамках стратегии.

5. Мотивировать персонал на реализацию задач.

Сбалансированная система показателей имеет четкий алгоритм своей реализации, который включает:

1) определение перспектив (составляющих), важнейшей из которых является финансовая;

2) разработку стратегической карты;

3) разработку стратегических тем;

4) разработку ССП;

5) формирование целевых значений;

6) разработку стратегических инициатив и бюджетов их реализации;

7) разработку ССП для подразделений;

8) разработку личных карт ССП;

9) внедрение системы ССП и мотивации;

10)контроль реализации стратегии и ее корректировку.

Основой ССП является стратегическая карта, которая включает, как правило, четыре составляющих: финансовую, клиентскую, операционную, неоперационную. Логика карты заключается в том, что все мероприятия и действия, проводимые в четырех составляющих, в конечном итоге выражаются через систему сбалансированных показателей в капитализации компании. Именно на базе ССП в компании осуществляется оперативное финансовое управление.

3.4 Оперативное финансовое управление как система

Оперативный финансовый менеджмент, вытекая из стратегического, также является системой, основными слагаемыми которой являются элементы, показанные на рисунке 6. Отправным элементом системы финансового управления являются ее цели. Если эти цели сгруппировать, то мы сможем обозначить наиболее важные из них:

1. Рост стоимости компании.

2. Максимизация прибыли.

3. Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности.

Эти цели отражают интересы четырех основных групп заинтересованных участников: акционеров, потребителей, менеджмента и персонала. При этом акционеры заинтересованы прежде всего в росте стоимости компании и максимизации прибыли, менеджмент – в максимизации прибыли и финансовой устойчивости, страхователи – в финансовой устойчивости и платежеспособности, персонал – в платежеспособности. Финансовое управление направлено не только на достижение вышеуказанных целей, но и на их гармонизацию.