Стратегическое планирование на предприятии на примере компании ООО «Спецбетон»

-Финансовый срез - процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

-Изучение организационной культуры - как сотрудники трудятся на  своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся.

Полученные данные и  есть основа для определения сильных  и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации  можно отнести: более образованное и динамичное молодое руководство  среднего звена; активная роль маркетинга, более гибкая ценовая политика и т.д. Слабыми сторонами организации могут быть: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования, низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии и т. д. После этого, из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы  могут быть: наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или  новых сегментов рынка; наличие  на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья; расширение производственной линии; необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно  отнести: возможность появления  новых конкурентов; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; растущее конкурентное давление; ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента; нестабильность курса доллара; банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 1.8).

Шаг 5. Сопоставление  сильных и слабых сторон с рыночными  возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных  и слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами позволит ответить на следующие  вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

-Как можно воспользоваться  открывающимися возможностями, используя  сильные стороны предприятия? 

-Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

-За счет каких сильных  сторон можно нейтрализовать  существующие угрозы?

-Каких угроз, усугубленных  слабыми сторонами предприятия,  нужно больше всего опасаться? 

Результатом всей, проделанной  по шагам, работы и является матрица SWOT-анализа

Шаг 6. Определение  стратегии развития организации.

В ходе описанного выше анализа  группа экспертов заполняет SWOT-матрицу. С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

1. SO («силы - возможности») - стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

2. ST («силы - угрозы») - стратегии, строящиеся на сильных  сторонах организации с целью  противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

3. WO («слабости - возможности») - стратегии, связанные с попытками  минимизировать слабые стороны  организации с целью извлечения  преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости – угрозы»)  – стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

Для того чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (рисунок 1.9).

 

Рисунок 1.9 -  Матрица корреляционного SWOT – анализа.

 

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех  зон матрицы. Для каждой зоны матрицы  выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится, либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

1.3.2 Матрица возможностей  и угроз

В качестве дополнений к основной таблице - SWOT-матрице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа.

Таких матриц две: матрица  возможностей (см. таблица 1.10), и матрица угроз (см. таблица 1.11).

Таблица 1.10. Матрица возможностей.

вероятность использования возможностей	влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большее значение для организации и их нужно  обязательно использовать. А вот возможности, попадающие на поля СМ, НМ, НУ практически не заслуживают внимания организации. Возможности остальных полей использовать можно, если у организации достаточно ресурсов.

 

 

 

Таблица 1.11. Матрица угроз.

Вероятность использования возможностей	Влияние
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ.
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

 

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР представляют очень большую  опасность для организации и  требуют немедленного устранения. На поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке. На поля НК, СТ, ВЛ – внимательный и ответственный подход к их устранению во вторую очередь. Угрозы на полях НТ, СЛ, НЛ то же не должны выпадать из поля зрения руководства.

1.3.3 Составление профиля  среды

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа  рекомендуется составлять профиль среды (см. таблица 1.12), т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли (по 3х бальной шкале, где 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая), влияние на организацию (от 0 до 3), направление данного влияния (+1; -1) и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Этот метод наглядно позволяет оценить значимость организации отдельных факторов макросреды.

Таблица 1.12. Составление профиля среды.

фактор среды	важность для отрасли A	влияние на организацию B	направление влияния C	степень важности D=A*B*C
1 2 3 …

 

 

2. Анализ компании ООО «Спецбетон»

1. Общая характеристика компании ООО «Спецбетон»

Общество с ограниченной ответственностью «СПЕЦБЕТОН»

Юридический адрес: 603105,

г. Нижний Новгород, ул. Июльских дней,

д.1, офис 30

Тел. (831) 49-45-58, 14-41-36

Эл. почта: spbeton@mail.ru

http://www.spbeton.ru – официальный сайт

Компания СПЕЦБЕТОН начала свою работу в июне 2004 года со строительства производственной базы в центре Нижнего Новгорода и монтажа современного бетоносмесительного комплекса Cobra 30C финской компании Tecwill Oy, позволявшего производить до 30 куб.м. бетона в час. В это же время подбирался и подготавливался квалифицированный управленческий и инженерно-технический персонал. Первый бетон был отгружен заказчику уже в феврале 2005 года. В декабре 2006 года была организована испытательная лаборатория, обеспечивающая стабильность рецептуры и точное соответствие производимого бетона ГОСТ и требованиям заказчиков. Менее чем через год, в октябре 2007 года компания перешла на новый виток развития и приобрела более совершенный бетонный завод Tecwill Oy Cobra 80C, производительностью 80 куб.м./час. Это позволило улучшить возможности бесперебойного снабжения бетоном крупных строительных объектов и увеличить число клиентов.

В настоящее время, компания «Спецбетон» – успешная динамичная научно производственная организация с современным менеджментом, обладающая новейшей производственной, транспортной и контрольно-экспериментальной базой.

Миссия компании «Спецбетон»: содействовать развитию бизнеса своих клиентов, надежно и качественно решая возложенные на нас задачи.

Направления деятельности компании «Спецбетон» — это производство и продажа и товарного бетона и строительного раствора, доставка бетона, услуги по лабораторному испытанию бетонных строительных материалов и их составляющих, а также услуги по прогреву бетона. Компания так же предоставляет в аренду мобильный бетонный насос.

Предприятие выпускает весь широкий ассортимент требуемой рынку продукции, благодаря уникальному автоматизированному оборудованию, приготавливаемому бетонную смесь по заложенному в программе рецепту, а также благодаря наличию высококвалифицированных специалистов по разработке рецептов и наличию полного комплекта оборудования по лабораторному испытанию, как выпускаемых марок бетона, так и разрабатываемых.

Компания индивидуально  работает с каждым клиентом, разрабатывает  новые образцы продукции, своевременно обновляет транспортный парк, эффективно следит за состоянием производственной базы, а также систематически проводит обучение и повышение квалификации персонала – все это является критериями успешной работы в будущем.

Структура компании обеспечивает активную рыночную деятельность и работу с клиентами, производство бетона и раствора на собственном бетонном заводе, контроль качества и испытание продукции, а также доставку ее потребителю.

Коллектив менеджеров, инженеров  и специалистов компании «Спецбетон» обладает глубокими теоретическими знаниями и богатым практическим опытом, постоянно повышает свою квалификацию, что позволяет успешно решать любые задачи и находить оптимальные решения в сотрудничестве с клиентами.

Численность сотрудников  компании  24 человека. Каждый сотрудник организации специализируется в той или иной конкретной области при управлении и производстве бетона. Это обеспечивает безупречную слаженность действий на любом этапе работы и делает сотрудничество с компанией легким и удобным для клиентов. Организационная структура компании линейно-функциональная (см. рисунок 2.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура компании «СПЕЦБЕТОН»

 

 

2.  Портфельный анализ. Матрица БКГ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).