Совершенствование системы управления на примере предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат»

К недостаткам  линейно-функциональной структуры  управления можно отнести:

• дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;
• разногласия между линейными и функциональными службами;
• неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

2.2. Виды департаментализации

Под термином «департаментализация» понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.

На СП ОАО  «Брестгазоаппарат» выражены 2 вида департаментализации:  дивизиональная и функциональная.

Рассмотрим  дивизиональную департаментализацию. Для разделения процесса производства различного вида продукции предприятие СП ОАО «Брестгазоаппарат» включает в себя два дочерних предприятия УП «Гефест-Техника» и УП «Гефест-Кварц». На первом производится следующая продукция: электрические, газоэлектрические плиты, а также встраиваемая кухонная техника, на втором – производятся комплектующие для основного предприятия – закалённое и обработанное стекло. Данное разделение предприятия на несколько дочерних позволяет осуществлять более эффективное управление производством, контролировать сбыт различной продукции, уменьшить зависимость от поставщиков материалов.

Функциональная департаментализация позволяет обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений предприятия, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы. Т.е. предприятие разбивается на функциональные отделы (менеджмента, экономический, финансовый, конструкторский, ремонтный и др.), перед которыми ставится определённая задача. Выполнение каждым отделом своей задачи и есть залог достижения целей, установленных предприятием.

Преимущества  функциональной департаментализации:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Недостатки функциональной департаментализации:

• на практике цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя является слишком длиной;
• директор предприятия не всегда владеет информацией о реальном положении вещей на низшем уровне.

2.3. Степень централизованности организации

Из  приложения 1, на котором представлена структура  управления, вытекает, что высшим органом управления является собрание акционеров, наблюдательный совет и, непосредственно на предприятии, генеральный директор. Как уже указывалось в подразделе 1.3, окончательные решения принимает единолично генеральный директор. Следовательно, предприятие является централизованным, т.к. управленческие решения принимаются верхушкой управления.

Отметим положительные  стороны централизованного управления:

• централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом;
• централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Кроме преимуществ, централизация управления имеет  и свои недостатки, к которым относятся:

• подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;
• снижение оперативности управления.

 

3. Функция руководства

3.1. Виды мотивирования, используемые на предприятии

Мотивирование – это управленческий процесс  побуждения работников предприятия  к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия. Для того чтобы каждый работник добросовестно и качественно выполнял свою работу на СП ОАО «Брестгазоаппарат» применяются следующие виды мотивирования:

1. Использование денег как вознаграждения и стимула. Деньги как вознаграждение – очевидная форма награды. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор, рассматриваемое предприятие выплачивает конкурентную зарплату, что, несомненно, привлекает и удерживает работников, выплачивает премии за хорошую работу. Также предусмотрены премии за выслугу лет, премии в честь профессиональных и республиканских праздников. Своим работникам СП ОАО «Брестгазоаппарат» оплачивает 70% стоимости путёвки в любой санаторий страны, 50% стоимости медикаментов в случае болезни работника и т.д.
2. Нематериальное мотивирование, которое включает перспективу карьерного роста, устную и письменную благодарность, возможность повышения квалификации за счет предприятия, участие в корпоративных праздниках и торжествах, проведение внутризаводских соревнований, а также соревнований на уровне города. Для иногородних рабочих и рабочих, немеющих собственного жилья, предоставляется общежитие. Для детей работников построены 2 детских сада, ежегодно организуется новогоднее представление, вручаются новогодние подарки, предоставляются оплаченные на 70% путёвки в летние оздоровительные лагеря.

3.2. Формы власти, присущие менеджерам предприятия

На предприятии  СП ОАО «Брестгазоаппарат» менеджеры или руководители обладают законной властью или, как её еще называют, властью, основанной на традициях, т.е. властью, которая опирается на веру исполнителя в то, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что долг исполнителя – подчиняться.

Руководитель  имеет определенную власть, полномочия, права и ответственность в рамках своей должности. Подчиненные обязаны выполнять его распоряжения в рамках закона и его полномочий, которые всегда ограничены. Также руководитель имеет возможность в материальном или административном порядке поощрять и наказывать, что укрепляет его полномочия отдавать приказы. Но затраты были бы слишком высоки, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование СП ОАО «Брестгазоаппарат» прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководства.

Когда человек  признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство  принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

3.3. Типы организационных конфликтов и их характеристика

Организационный конфликт – это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Он возникает вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

На предприятии  СП ОАО «Брестгазоаппарат» возникают  следующие типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, начальник требует от работника более качественно выполнять сборку некоторого узла и при этом успевать производить сортировку всех изготавливаемых узлов. Позже начальник выражает недовольство тем, что работник спешит выполнить сборку и часто изготавливает бракованный узел. Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за несовпадения производственных требований и личностных потребностей или ценностей. Например, начальник просит работника выйти на работу в субботу, несмотря на имеющиеся у работника планы на выходной;
2. Межличностный конфликт. Проявляется как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами не в состоянии работать друг с другом;
3. Конфликт между личностью и группой. Данный конфликт возникает, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, одного работника в бригаде не устраивает график смен, составленный начальником бригады, в то время как для его коллег график является приемлемым;
4. Межгрупповой конфликт. Конфликты, возникающие между множествами формальных и неформальных групп. Например, конфликты между бригадами или конфликты между работниками, занятыми на производстве, и управляющим персоналом.

Для снижения влияния отрицательных последствий  конфликтов (возможная потеря здоровья оппонентов, возможное сокращение их жизни, ухудшение отношений между коллегами, снижение производительности труда и др.) на предприятии применяются следующие методы управления конфликтами:

• сглаживание (стремление поддержать оппонента, учесть его аргументы);
• компромисс (урегулирование разногласия, выработка «средних» решений);
• решение проблемы (признание различий во мнениях, ознакомление с мнениями сторон, не участвующих в конфликте, поиск действий, приемлемых для всех сторон конфликта).

 

4. Функция контроля

4.1. Система контроля по следующим сферам: материальные, финансовые, человеческие и информационные ресурсы

Контроль  – это процесс регулирования деятельности предприятия с целью обеспечения достижения её цели. Контроль необходим для оценки отклонения различных фактических показателей (качественных или количественных) от запланированных. В случае обнаружения значительных или незначительных, но с постоянной тенденцией, отклонений, происходит корректировка процесса управления.

Необходимость контроля объясняется неопределенностью  в поведении внутренней и внешней  среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении. [5]

На СП ОАО  «Брестгазоаппарат» существуют следующие  виды контроля:

1. Контроль материальных ресурсов. Производится с целью выпуска высококачественной продукции, т.к. изготовление таковой из низкокачественного сырья невозможно [6]. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведение физических проверок соответствия материалов этим требованиям. К методам контроля относится также обеспечение запасов материальных ресурсов на предприятии на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Также в рамках материального контроля осуществляется инвентаризация всего имущества, проверка его наличия на предписанном месте;
2. Контроль финансовых ресурсов. Данный контроль направлен на эффективное использование капитала, доступного предприятию. В рамках данного контроля производится подсчет финансовых средств, полученных от продаж произведенной продукции, финансовых средств, затраченных на приобретение материалов, выплату заработной платы, отпускных и других выплат работникам. Сюда также входит планирование затрат на капитальное строительство. Также определяются размеры налоговых отчислений и отчислений в различные фонды благотворительной помощи;
3. Контроль человеческих ресурсов достигается на СП ОАО «Брестгазоаппарат» за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принятые работники смогут исполнить порученные им обязанности, на предприятии установлен минимально допустимый уровень образования и/или стаж работы в данной области. Перед приёмом на работу на большинство вакансий проводится собеседование с работником. Для существенного повышения вероятности привлечения и закрепления в составе предприятия компетентных работников установлены справедливые размеры выплат и компенсаций, проводятся психологические тесты;
4. Контроль информационных ресурсов обеспечивает доступность информации для поддержания организационной деятельности предприятия. Отметим, что информационные ресурсы предприятия подразделяются на объективные и субъективные. Объективные информационные ресурсы позволяют объективно проанализировать результаты производственной деятельности (статистика выпускаемых изделий, объем производства, явочное число рабочих и др.). К субъективным источникам относятся результаты тестирования или анкетирования. Они позволяют выявить проблемы различных отделов и служб предприятия. Основным недостатком таких источников является небольшая степень достоверности.

4.2. Формы контроля на предприятии

Для эффективной  работы предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат» необходимо, чтобы контроль осуществлялся во всех его формах. Выделяют три формы контроля:

1. Предварительный контроль. Он осуществляется до начала деятельности и проводится по отношению к качеству и количеству всех видов ресурсов предприятия. Сюда включается контроль профессиональных знаний работников перед зачислением на работу, знаний правил по технике безопасности перед началом работы. Также проводится входной контроль поступающих материалов. Данные по входному контролю за 1 полугодие 2012 и 2013 г. приведены в таблице 1;

Таблица 1 –  Данные по входному контролю

	1 полугодие 2013 г.	1 полугодие 2012 г.
Количество поступивших  партий	4820	6430
Количество несоответствующих  партий	176 (3,6 %)	193 (3 %)
Использовано по КО, партий (в процентах от несоответствующих)	97 (55 %)	61 (32 %)
Возвращено партий (доработано)	59 (20)	63 (69)

 

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Объектом текущего контроля являются подчинённые. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов  работы, направленных на достижения поставленных предприятием целей. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций [7]. Также текущий контроль проводится для всех промежуточных узлов, собираемых на предприятии. Проводит текущий контроль специалист, непосредственно выполняющий сборку узла, и специалист, выполняющий сборку готового изделия из нескольких узлов. Ответственность за выпуск качественных промежуточных узлов лежит на мастере соответствующего цеха. Все отбракованные узлы подлежат пересборке силами текущей или следующей смены.
3. Заключительный контроль. Он проводится после выполнения намеченных программ. Задача проведения заключительного контроля – дать руководству предприятия информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требуемые результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Например, руководство может оценить такие количественные показатели как количество человеко-часов, которые потребовались для разработки новой модели газовой плиты. При необходимости очередной разработки новой модели руководитель будет владеть более точной информацией о необходимом количестве времени и человек, которые необходимо будет затратить. Также целью проведения заключительного контроля является получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.