Совершенствование системы управления на примере предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат»
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Ноября 2013 в 17:40, курсовая работа
Краткое описание
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
определить миссию и основную цель предприятия;
определить и проанализировать типы планирования предприятия, а также методы и стили принятия решений;
описать организационную структуру предприятия, её тип, достоинства и недостатки;
описать виды департаментализации;
определить степень централизованности организации и сделать выводы об её эффективности;
рассмотреть виды мотивирования, используемые на предприятии, и как они влияют на персонал;
рассмотреть формы власти, присущие менеджерам предприятия;
рассмотреть типы организационных конфликтов, их характеристики и способы улаживания конфликтов;
Содержание
ВВЕДЕНИЕ 6
1. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА
ПРЕДПРИЯТИИ 9
1.1. Миссия и основная цель деятельности предприятия 9
1.2. Типы планирования на предприятии и их характеристика 9
1.3. Методы и стили принятия решений 11
2. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 12
2.1. Организационная структура предприятия, ее тип. Достоинства и
недостатки 12
2.2. Виды департаментализации 13
2.3. Степень централизованности организации 14
3. ФУНКЦИЯ РУКОВОДСТВА 15
3.1. Виды мотивирования, используемые на предприятии 15
3.2. Формы власти, присущие менеджерам предприятия 15
3.3. Типы организационных конфликтов и их характеристика 16
4. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ 18
4.1. Система контроля по следующим сферам: материальные, финансовые,
человеческие и информационные ресурсы 18
4.2. Формы контроля на предприятии 20
5. SWOT- АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ 22
5.1. Анализ внешней среды предприятия 22
5.2. Матрица возможностей и матрица угроз 24
5.3. Сильные и слабые стороны предприятия 25
5.4. SWOT-анализ 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
Список используемой литературы 30
Прикрепленные файлы: 6 файлов
Лист
ё
5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................ 6
1. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА
ПРЕДПРИЯТИИ........................................................................................................ 9
1.1. Миссия и основная цель деятельности предприятия ..................................... 9
1.2. Типы планирования на предприятии и их характеристика ........................... 9
1.3. Методы и стили принятия решений................................................................. 11
2. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.............................................................................. 12
2.1. Организационная структура предприятия, ее тип. Достоинства и
недостатки.................................................................................................................. 12
2.2. Виды департаментализации.............................................................................. 13
2.3. Степень централизованности организации..................................................... 14
3. ФУНКЦИЯ РУКОВОДСТВА.............................................................................. 15
3.1. Виды мотивирования, используемые на предприятии .................................. 15
3.2. Формы власти, присущие менеджерам предприятия..................................... 15
3.3. Типы организационных конфликтов и их характеристика............................ 16
4. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ ...................................................................................... 18
4.1. Система контроля по следующим сферам: материальные, финансовые,
человеческие и информационные ресурсы ............................................................ 18
4.2. Формы контроля на предприятии..................................................................... 20
5. SWOT-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ..................................................................... 22
5.1. Анализ внешней среды предприятия............................................................... 22
5.2. Матрица возможностей и матрица угроз......................................................... 24
5.3. Сильные и слабые стороны предприятия........................................................ 25
5.4. SWOT-анализ...................................................................................................... 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 29
Список используемой литературы .......................................................................... 30
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Лист
ё
6
ВВЕДЕНИЕ
Данная курсовая работа выполняется с целью приобретения практических
навыков по определению проблем при реализации основных функций управле-
ния на предприятии, а также для закрепления и углубления знаний, необходи-
мых для реализации общего процесса управления предприятием.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие зада-
чи:
определить миссию и основную цель предприятия;
определить и проанализировать типы планирования предприятия, а так-
же методы и стили принятия решений;
описать организационную структуру предприятия, её тип, достоинства и
недостатки;
описать виды департаментализации;
определить степень централизованности организации и сделать выводы
об её эффективности;
рассмотреть виды мотивирования, используемые на предприятии, и как
они влияют на персонал;
рассмотреть формы власти, присущие менеджерам предприятия;
рассмотреть типы организационных конфликтов, их характеристики и
способы улаживания конфликтов;
обозначить формы контроля на предприятии по различным сферам (ма-
териальные, финансовые, человеческие и информационные ресурсы);
выполнить анализ внешней среды предприятия;
выделить сильные и слабые стороны предприятия;
выполнить SWOT-анализ предприятия на основе анализа внешней сре-
ды, составленной матрицы возможностей и угроз, а также опираясь на
выделенные сильные и слабые стороны предприятия.
Для выполнения курсовой работы будем рассматривать предприятие СП
ОАО «Брестгазоаппарат».
История белорусско-российского совместного предприятия СП ОАО «Бре-
Лист
ё
7
стгазоаппарат» (г. Брест) ведётся с 1951 года. Первое название нынешнего
СП ОАО «Брестгазоаппарат» – Брестский ремонтно-механический завод. Он
был образован на основании распоряжения Совета Министров БССР № 1053 от
20 ноября 1950 года и приказа начальника Главэнерго при СМ БССР №23 от
22 февраля 1951 года на базе дизельной станции Брестской ТЭЦ и ремонтно-
механического цеха Ремналэнерго в г. Бресте. Первые цеха – ремонтный, меха-
нический, электроцех, конструкторский. Первый коллектив – 59 человек. [1]
В связи с газификацией республики в конце 1957 году правительство по-
ставило задачу освоить производство газовых плит. И уже в ноябре 1958 года
была выпущена первая партия газовых плит.
С 1959 года завод стал официально именоваться Брестским заводом газо-
вой аппаратуры. Этот период совпал с передачей завода из Главэнерго в Управ-
ление машиностроения и станкостроения белорусского Совнархоза.
В 1961 году стал реализовываться второй план реконструкции и расшире-
ния производства. Постепенно осваивались новые технологии, внедрялись со-
временные для того времени станки, прессы. Плиты комплектовались деталями
и узлами собственного производства. К концу декабря 1961 года была выпуще-
на 100-тысячная плита.
В декабре 1973 года был подписан контракт с французским концерном о
поставке комплектного завода по производству 500 тыс. газовых плит в год.
Параллельно ускоренными темпами велось строительство новых корпусов,
вспомогательных помещений, проектировалось нестандартное оборудование,
разного типа конвейеры. Уже в 1975 году завод выпустил трехмиллионную га-
зовую плиту. В этот период предприятие стало одним из ведущих в СССР по
производству бытовой газовой аппаратуры.
В 80-е годы продолжалось интенсивное развитие завода, и развивалась со-
циальная сфера: строились детские сады, общежития, санаторий-
профилакторий. К 1990 году коллектив завода увеличился до 2,5 тысяч человек.
В 1994 было проведено акционирование завода и завод приобрел статус
СП ОАО «Брестгазоаппарат». Контрольным пакетом акций (51%) владеет РАО
«Газпром» за счет вложения прямых инвестиций в приобретение кранового
Лист
ё
8
производства и сооружения 8-го корпуса завода.
В 1997 году, достигнув финансовой стабильности и относительно высокой
рентабельности, завод начал осуществлять планомерную инвестиционную про-
грамму за счет собственных средств, направляя их на закупку новейшего обо-
рудования и технологий.
В 2003 году было начато строительство второго дочернего предприятия
«Гефест-Техника». На данном заводе было организовано производство газовых,
электрических и комбинированных плит, воздухоочистителей и комплектую-
щих для основного завода. [2]
Сегодня СП ОАО «Брестгазоаппарат» – предприятие, которое занимается
выпуском современной кухонной бытовой техники с высокими потребитель-
скими свойствами. Основные направления деятельности – производство газо-
вых, электрических и газоэлектрических плит, воздухоочистителей и встраи-
ваемой техники торговой марки GEFEST.
Ежегодный выпуск стационарных плит составляет 900 000 единиц. Около
80% производимой продукции под торговой маркой GEFEST экспортируется за
рубеж.
Для того чтобы сохранить и приумножить свои позиции на рынке, СП
ОАО «Брестгазоаппарат» постоянно инвестирует средства в развитие своих
производств. На данный момент реализуется комплексный проект по наращи-
ванию производственных мощностей, созданию высокотехнологичного произ-
водства с одновременным выпуском новых изделий.
К 2014 году завод планирует выпускать более 1,5 млн. изделий и около 300
тыс. единиц встраиваемой техники. Компания GEFEST постоянно развивает
потребительские, эстетические и эргономические свойства своей продукции.
Лист
ё
9
1. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Миссия и основная цель деятельности предприятия
Миссия предприятия определяет ценности, убеждения и принципы, в соот-
ветствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятель-
ность.
Миссия СП ОАО «Брестгазоаппарат» звучит следующим образом: «Вне-
дряя новые технологии, повышая эффективность и качество, мы стремимся со-
хранить лидерство и обеспечить потенциал дальнейшего роста организации с
учетом запросов потребителей, интересов акционеров и сотрудников».
Цели деятельности предприятия – это конкретное состояние отдельных ха-
рактеристик предприятия, на достижение которых направлена его деятель-
ность.
СП ОАО «Брестгазоаппарат» ставит перед собой следующие цели:
выпуск конкурентоспособной бытовой кухонной техники торговой мар-
ки GEFEST с высокими показателями энергоэффективности продукции;
обеспечение последовательного улучшения условий труда, повышения
уровня безопасности труда, снижение риска производственных травм и
профессиональных заболеваний;
снижение и предотвращение загрязнения окружающей среды по прин-
ципу постоянного улучшения экологической эффективности производ-
ства и рационального использования природных ресурсов.
Стоит отметить, что данные цели удовлетворяют основному критерию –
они являются достижимыми и гибкими, т.е. имеют возможность корректировки
в связи с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.
1.2. Типы планирования на предприятии и их характеристика
На СП ОАО «Брестгазоаппарат» разрабатываются различные планы в за-
висимости от уровня руководства.
Лист
ё
10
На верхнем уровне разрабатывается стратегический план. Стратегическое
планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Страте-
гический план представляет собой результат выбора целей организации и путей
их достижения. Стратегический план составляется сроком на 5 лет и включает в
себя планирование, на основе сформулированных целей, годовой прибыли и
убытков, годового объема экспорта продукции, программу ежегодных капи-
тальных затрат, баланс на конец последнего года планирования и др.
На среднем уровне разрабатывается тактический план, который впоследст-
вии согласовывается с высшим руководством. Тактический план – это конкре-
тизация выбранной стратегии развития предприятия. Тактический план содер-
жит в себе решение следующих вопросов: распределение ресурсов (финансо-
вых, трудовых) по подразделениям, оптимизация производственных процессов,
внедрение новых методов управления, открытие новых рабочих мест, сокраще-
ние рабочих мест за счёт оптимизации производства. Тактический план разра-
батывается сроком на 1 год. Ввиду постоянно меняющейся обстановки на рын-
ке зачастую требуется вносить некоторые незначительные коррективы в такти-
ческий план. Например, при снижении покупательной способности населения
СП ОАО «Брестгазоаппарат» увеличивает объём выпуска бюджетных моделей
плит и снижает выпуск плит более высокого ценового диапазона.
На низшем уровне с участием специалистов среднего уровня разрабаты-
ваются и воплощаются в жизнь оперативные планы. Задачей оперативного пла-
нирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласован-
ной работы всех производственных подразделений СП ОАО «Брестгазоаппа-
рат». Оперативные планы составляются сроком на 1 месяц. В данный тип пла-
нов особенно для внутрицеховых планов могут вноситься частые коррективы.
Например, при поломке оборудования, на альтернативных производственных
линиях могут временно повышаться нормы выработки. Или при вынужденном
простое одного цеха для зависимого от него другого цеха будет снижена норма
выработки.
Все рассмотренные планы составляют иерархию системы планирования и
предназначены для планомерного достижения СП ОАО «Брестгазоаппарат» по-
Лист
ё
11
ставленных целей.
1.3. Методы и стили принятия решений
На предприятии СП ОАО «Брестгазоаппарат» управленческие решения
принимаются директором. По некоторым специализированным вопросам ди-
ректор созывает собрание заместителей, которые представляют отчеты подкон-
трольных им отделов, но окончательное решение остаётся за директором. Та-
ким образом, на предприятии используется коллективный метод принятия ре-
шений. Управленческие решения, выдвигаемые лично директором, относятся к
уравновешенному стилю.
Некоторые действия директора (совершение финансовых операций особо
крупного размера, назначение заместителей директора или же назначение само-
го директора) согласовываются наблюдательным советом. Наблюдательный со-
вет собирается несколько раз в год. Также он рассматриваем вопросы измене-
ния устава, контролирует выполнение инвестиционной программы. [3]
Также раз год созывается собрание акционеров, где производится оценка
деятельности предприятии, решаются вопросы дальнейшей деятельности пред-
приятия, расширения предприятия, распределения прибыли и выплаты диви-
дендов, разработка стратегии развития и др.
В компетенцию директора СП ОАО «Брестгазоаппарат» входит решение
следующих вопросов:
обеспечение выполнения решений акционеров;
заключение договоров от имени СП ОАО «Брестгазоаппарат»;
обеспечение выполнения заключённых договоров;
формирование штата предприятия;
издание приказов, обязательных для исполнения работниками предпри-
ятия и др.
Лист
ё
12
2. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Организационная структура предприятия, ее тип. Достоинства и
недостатки
На предприятии СП ОАО «Брестгазоаппарат» действует линейно-
функциональная организационная структура.
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации основную
работу;
специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения
информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных
вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для при-
нятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до
исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных
полномочий) прямо. Существующая структура управления (представлена в
приложении 1) создает условия для оперативного процесса принятия решений,
для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
Линейно-функциональная структура управления обладает рядом преиму-
ществ:
быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, от-
дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельно-
сти;
профессиональное решение задач специалистами функциональных
служб.
К недостаткам линейно-функциональной структуры управления можно от-
нести:
дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в
Лист
ё
13
процессе управленческой деятельности;
разногласия между линейными и функциональными службами;
неправильное толкование информации, передаваемой линейным испол-
нителям функциональными менеджерами.
2.2. Виды департаментализации
Под термином «департаментализация» понимается обычно структурирова-
ние организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности,
формирование структурных подразделений, задачей которых является решение
определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играю-
щих важную роль в деятельности организации.
На СП ОАО «Брестгазоаппарат» выражены 2 вида департаментализации:
дивизиональная и функциональная.
Рассмотрим дивизиональную департаментализацию. Для разделения про-
цесса производства различного вида продукции предприятие СП ОАО «Брест-
газоаппарат» включает в себя два дочерних предприятия УП «Гефест-Техника»
и УП «Гефест-Кварц». На первом производится следующая продукция: элек-
трические, газоэлектрические плиты, а также встраиваемая кухонная техника,
на втором – производятся комплектующие для основного предприятия – зака-
лённое и обработанное стекло. Данное разделение предприятия на несколько
дочерних позволяет осуществлять более эффективное управление производст-
вом, контролировать сбыт различной продукции, уменьшить зависимость от
поставщиков материалов.
Функциональная департаментализация позволяет обеспечить деловую и
профессиональную специализацию подразделений предприятия, координацию
их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать
имеющиеся в организации ресурсы. Т.е. предприятие разбивается на функцио-
нальные отделы (менеджмента, экономический, финансовый, конструкторский,
ремонтный и др.), перед которыми ставится определённая задача. Выполнение
каждым отделом своей задачи и есть залог достижения целей, установленных
Лист
ё
14
предприятием.
Преимущества функциональной департаментализации:
стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов
в функциональных областях.
Недостатки функциональной департаментализации:
на практике цепь команд от руководителя до непосредственного испол-
нителя является слишком длиной;
директор предприятия не всегда владеет информацией о реальном по-
ложении вещей на низшем уровне.
2.3. Степень централизованности организации
Из приложения 1, на котором представлена структура управления, выте-
кает, что высшим органом управления является собрание акционеров, наблюда-
тельный совет и, непосредственно на предприятии, генеральный директор. Как
уже указывалось в подразделе 1.3, окончательные решения принимает едино-
лично генеральный директор. Следовательно, предприятие является централи-
зованным, т.к. управленческие решения принимаются верхушкой управления.
Отметим положительные стороны централизованного управления:
централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию
и контроль деятельности структурных подразделений по реализации
стратегической политики организации в целом;
централизация управления позволяет эффективно использовать технико-
технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для
решения целей организации.
Кроме преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки,
к которым относятся:
подавление творческой инициативы персонала в решении производст-
венных задач организации;
снижение оперативности управления.
Лист
ё
15
3. ФУНКЦИЯ РУКОВОДСТВА
3.1. Виды мотивирования, используемые на предприятии
Мотивирование – это управленческий процесс побуждения работников
предприятия к деятельности для достижения личных целей и целей предпри-
ятия. Для того чтобы каждый работник добросовестно и качественно выполнял
свою работу на СП ОАО «Брестгазоаппарат» применяются следующие виды
мотивирования:
1. Использование денег как вознаграждения и стимула. Деньги как возна-
граждение – очевидная форма награды. Чтобы эффективно использовать
деньги как мотиватор, рассматриваемое предприятие выплачивает кон-
курентную зарплату, что, несомненно, привлекает и удерживает работ-
ников, выплачивает премии за хорошую работу. Также предусмотрены
премии за выслугу лет, премии в честь профессиональных и республи-
канских праздников. Своим работникам СП ОАО «Брестгазоаппарат»
оплачивает 70% стоимости путёвки в любой санаторий страны, 50%
стоимости медикаментов в случае болезни работника и т.д.
2. Нематериальное мотивирование, которое включает перспективу карьер-
ного роста, устную и письменную благодарность, возможность повыше-
ния квалификации за счет предприятия, участие в корпоративных празд-
никах и торжествах, проведение внутризаводских соревнований, а также
соревнований на уровне города. Для иногородних рабочих и рабочих,
немеющих собственного жилья, предоставляется общежитие. Для детей
работников построены 2 детских сада, ежегодно организуется новогод-
нее представление, вручаются новогодние подарки, предоставляются
оплаченные на 70% путёвки в летние оздоровительные лагеря.
3.2. Формы власти, присущие менеджерам предприятия
На предприятии СП ОАО «Брестгазоаппарат» менеджеры или руководите-
ли обладают законной властью или, как её еще называют, властью, основанной
Лист
ё
16
на традициях, т.е. властью, которая опирается на веру исполнителя в то, что ру-
ководитель имеет право отдавать приказания, и что долг исполнителя – подчи-
няться.
Руководитель имеет определенную власть, полномочия, права и ответст-
венность в рамках своей должности. Подчиненные обязаны выполнять его рас-
поряжения в рамках закона и его полномочий, которые всегда ограничены.
Также руководитель имеет возможность в материальном или административ-
ном порядке поощрять и наказывать, что укрепляет его полномочия отдавать
приказы. Но затраты были бы слишком высоки, если бы руководство должно
было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заста-
вить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функциониро-
вание СП ОАО «Брестгазоаппарат» прямо зависит от готовности подчиненных
по традиции признавать авторитет – законную власть руководства.
Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает
взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принад-
лежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную по-
требность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет со-
ответствующую потребность.
3.3. Типы организационных конфликтов и их характеристика
Организационный конфликт – это столкновение противоположно направ-
ленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов,
норм поведения и ценностных ориентаций. Он возникает вследствие несовпа-
дения формальных организационных начал и реального поведения членов кол-
лектива.
На предприятии СП ОАО «Брестгазоаппарат» возникают следующие типы
конфликтов:
1. Внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования. Например, начальник тре-
бует от работника более качественно выполнять сборку некоторого узла
Лист
ё
17
и при этом успевать производить сортировку всех изготавливаемых уз-
лов. Позже начальник выражает недовольство тем, что работник спешит
выполнить сборку и часто изготавливает бракованный узел. Внутрилич-
ностный конфликт может также возникнуть из-за несовпадения произ-
водственных требований и личностных потребностей или ценностей.
Например, начальник просит работника выйти на работу в субботу, не-
смотря на имеющиеся у работника планы на выходной;
2. Межличностный конфликт. Проявляется как столкновение личностей,
т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами не в
состоянии работать друг с другом;
3. Конфликт между личностью и группой. Данный конфликт возникает,
если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.
Например, одного работника в бригаде не устраивает график смен, со-
ставленный начальником бригады, в то время как для его коллег график
является приемлемым;
4. Межгрупповой конфликт. Конфликты, возникающие между множества-
ми формальных и неформальных групп. Например, конфликты между
бригадами или конфликты между работниками, занятыми на производ-
стве, и управляющим персоналом.
Для снижения влияния отрицательных последствий конфликтов (возмож-
ная потеря здоровья оппонентов, возможное сокращение их жизни, ухудшение
отношений между коллегами, снижение производительности труда и др.) на
предприятии применяются следующие методы управления конфликтами:
сглаживание (стремление поддержать оппонента, учесть его аргументы);
компромисс (урегулирование разногласия, выработка «средних» реше-
ний);
решение проблемы (признание различий во мнениях, ознакомление с
мнениями сторон, не участвующих в конфликте, поиск действий, при-
емлемых для всех сторон конфликта).
Лист
ё
18
4. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ
4.1. Система контроля по следующим сферам: материальные, финансовые,
человеческие и информационные ресурсы
Контроль – это процесс регулирования деятельности предприятия с целью
обеспечения достижения её цели. Контроль необходим для оценки отклонения
различных фактических показателей (качественных или количественных) от
запланированных. В случае обнаружения значительных или незначительных,
но с постоянной тенденцией, отклонений, происходит корректировка процесса
управления.
Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении
внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность от-
клонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланиро-
ванных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отли-
чаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в
ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевре-
менного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, по-
зволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для
организации направлении. [5]
На СП ОАО «Брестгазоаппарат» существуют следующие виды контроля:
1. Контроль материальных ресурсов. Производится с целью выпуска высо-
кокачественной продукции, т.к. изготовление таковой из низкокачест-
венного сырья невозможно [6]. Контроль осуществляется путем выра-
ботки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведе-
ние физических проверок соответствия материалов этим требованиям. К
методам контроля относится также обеспечение запасов материальных
ресурсов на предприятии на уровне, достаточном для того, чтобы избе-
жать дефицита. Также в рамках материального контроля осуществляется
инвентаризация всего имущества, проверка его наличия на предписан-
ном месте;
Лист
ё
19
2. Контроль финансовых ресурсов. Данный контроль направлен на эффек-
тивное использование капитала, доступного предприятию. В рамках
данного контроля производится подсчет финансовых средств, получен-
ных от продаж произведенной продукции, финансовых средств, затра-
ченных на приобретение материалов, выплату заработной платы, отпу-
скных и других выплат работникам. Сюда также входит планирование
затрат на капитальное строительство. Также определяются размеры на-
логовых отчислений и отчислений в различные фонды благотворитель-
ной помощи;
3. Контроль человеческих ресурсов достигается на СП ОАО «Брестгазоап-
парат» за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных
знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных
должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квали-
фицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принятые работ-
ники смогут исполнить порученные им обязанности, на предприятии ус-
тановлен минимально допустимый уровень образования и/или стаж ра-
боты в данной области. Перед приёмом на работу на большинство ва-
кансий проводится собеседование с работником. Для существенного по-
вышения вероятности привлечения и закрепления в составе предприятия
компетентных работников установлены справедливые размеры выплат и
компенсаций, проводятся психологические тесты;
4. Контроль информационных ресурсов обеспечивает доступность инфор-
мации для поддержания организационной деятельности предприятия.
Отметим, что информационные ресурсы предприятия подразделяются
на объективные и субъективные. Объективные информационные ресур-
сы позволяют объективно проанализировать результаты производствен-
ной деятельности (статистика выпускаемых изделий, объем производст-
ва, явочное число рабочих и др.). К субъективным источникам относятся
результаты тестирования или анкетирования. Они позволяют выявить
проблемы различных отделов и служб предприятия. Основным недос-
татком таких источников является небольшая степень достоверности.
Лист
ё
20
4.2. Формы контроля на предприятии
Для эффективной работы предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат» необ-
ходимо, чтобы контроль осуществлялся во всех его формах. Выделяют три
формы контроля:
1. Предварительный контроль. Он осуществляется до начала деятельности
и проводится по отношению к качеству и количеству всех видов ресур-
сов предприятия. Сюда включается контроль профессиональных знаний
работников перед зачислением на работу, знаний правил по технике
безопасности перед началом работы. Также проводится входной кон-
троль поступающих материалов. Данные по входному контролю за 1 по-
лугодие 2012 и 2013 г. приведены в таблице 1;
Таблица 1 – Данные по входному контролю
1 полугодие 2013 г. 1 полугодие 2012 г.
Количество поступивших пар-
тий
4820
6430
Количество несоответствующих
партий
176 (3,6 %)
193 (3 %)
Использовано по КО, партий (в
процентах от несоответствую-
щих)
97 (55 %)
61 (32 %)
Возвращено партий (доработа-
но)
59 (20)
63 (69)
2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения
работ. Объектом текущего контроля являются подчинённые. Текущий
контроль основывается на измерении фактических результатов работы,
направленных на достижения поставленных предприятием целей. Регу-
лярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих про-
блем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исклю-
Лист
ё
21
чить отклонения от намеченных планов и инструкций [7]. Также теку-
щий контроль проводится для всех промежуточных узлов, собираемых
на предприятии. Проводит текущий контроль специалист, непосредст-
венно выполняющий сборку узла, и специалист, выполняющий сборку
готового изделия из нескольких узлов. Ответственность за выпуск каче-
ственных промежуточных узлов лежит на мастере соответствующего
цеха. Все отбракованные узлы подлежат пересборке силами текущей
или следующей смены.
3. Заключительный контроль. Он проводится после выполнения намечен-
ных программ. Задача проведения заключительного контроля – дать ру-
ководству предприятия информацию, необходимую для планирования в
случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.
Сравнивая фактически полученные и требуемые результаты, руково-
дство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были
составленные им планы. Например, руководство может оценить такие
количественные показатели как количество человеко-часов, которые по-
требовались для разработки новой модели газовой плиты. При необхо-
димости очередной разработки новой модели руководитель будет вла-
деть более точной информацией о необходимом количестве времени и
человек, которые необходимо будет затратить. Также целью проведения
заключительного контроля является получение информации о деятель-
ности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые ре-
зультаты.
Лист
ё
22
5. SWOT-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ
5.1. Анализ внешней среды предприятия
Для принятия эффективных управленческих решений, руководство
фирмы должно анализировать внешнее окружение. Для этого на СП ОАО «Бре-
стгазоаппарат» создана коммерческая служба, включающая 4 отдела, которая
отслеживает и проводит сбор информации о социальных, демографических,
технологических и политических изменениях.
Внешняя среда состоит из макросреды и микросреды. Макросреда по от-
ношению к СП ОАО «Брестгазоаппарат» включает в себя следующие компо-
ненты:
1. Социальная компонента. Согласно проводившимся на предприятии ис-
следованиям было выявлено, что покупателями, как правило, являются
люди зрелого возраста. Это учитывается при выборе основных средств
массовой информации, используемых для рекламы (телевидение, газеты,
реклама на автотранспорте). При выборе производителя покупатель не-
редко оценивает не только функциональность газовой плиты, но и
внешний вид. Отечественный покупатель обладает стереотипом о пло-
хом качестве товара, произведённого на территории РБ;
2. Экономическая компонента. Анализ данной компоненты показывает,
что потенциальные покупатели в большинстве случаев имеют невысо-
кий доход и, следовательно, имеют возможность покупать недорогую
продукцию. Пик спроса на основную продукцию завода (газовые плиты)
приходится на осень и зиму, когда люди возвращаются из отпусков и
планируют ремонт квартиры. Летом наблюдается противоположная кар-
тина: спрос на газовые плиты падает. Зарплаты работников, чтобы соот-
ветствовать конкурентам, зависят от курса национальной валюты, кото-
рый является плавающим;
3. Технологическая компонента. На сегодняшний момент в мире изготав-
ливается огромное количество производственного оборудования, кото-
Лист
ё
23
рое позволяет выпускать различные узлы, необходимые для сборки пли-
ты, собирать узлы в конечную газовую плиту всё с большей скоростью.
СП ОАО «Брестгазоаппарат» ежегодно закупает различные станки,
прессы, обновляет сборочные конвейеры как белорусского, так и зару-
бежного производства. Новые линии позволяют выпускать новые моде-
ли плит, осваивать производство новой продукции (в частности в дан-
ный момент ведётся разработка газовых котлов), повышать качество вы-
пускаемой продукции;
4. Политическая компонента. СП ОАО «Брестгазоаппарат» является част-
ным предприятием, однако, ввиду того, что предприятие имеет стабиль-
ный высокий доход, от представителей политической власти исходят
указания оказать материальную помощь региону, выделить финансовые
средства на проведение каких-либо массовых мероприятий. Т.к. 51 %
акций принадлежит РАО «Газпром», то деятельность предприятия также
зависит и от политической обстановки в РФ.
Компоненты, входящие в микросреду:
1. Покупатели. Сюда входят физические и юридические лица РБ. Также
белорусское государство производит закупку газовых и электрических
плит для установки их в новостройки, строительство которых финанси-
руется из госбюджета. В дополнение к этому покупателями являются и
все иностранные граждане, куда экспортируется продукция (Российская
федерация, Украина, Казахстан, Узбекистан и др.);
2. Конкуренты. На территории РБ газовые и электрические плиты произ-
водит ЗАО «Атлант». Также на рынке представлена продукция ино-
странных производителей: Алеся, Дарина, Gorenje, Bosh, Hansa, BEKO,
Candy, Indesit и др.;
3. Поставщики. Это предприятия, поставляющие оборудование и материа-
лы. Основные поставщики оборудования: Gema, Mikron (Швейцария),
Dreher (Германия), LDM, ABL (Италия), EEC (Беларусь). Основные по-
ставщики материалов: «Северсталь» (Россия), «Гомельстекло», «Брест-
сельмаш» (Беларусь), также закупаются узлы в Китае, металл в Герма-
Лист
ё
24
нии, нержавеющая сталь в Японии.
5.2. Матрица возможностей и матрица угроз
Выделим возможности предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат»:
1. Наличие на рынке труда квалифицированного персонала – потенциаль-
ных работников предприятия;
2. Наличие неудовлетворенного спроса на российском рынке;
3. Появление новых поставщиков оборудования;
4. Постепенное снижение недоверчивого отношения к товарам белорус-
ского производства.
Внешние угрозы для предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат»:
1. Увеличение модельного ряда у конкурентов;
2. Сокращение спроса у отечественного населения на производимую про-
дукцию;
3. Снижение стоимости газовых плит конкурентов за счёт вступления РФ в
ВТО;
4. Нестабильная ситуация на валютном рынке может уменьшать прибыль
от реализации продукции.
Проанализируем степень влияния возможностей и угроз на СП ОАО «Бре-
стгазоаппарат» и сведём данные в таблицы 2 и 3.
Таблица 2 – Матрица возможностей
Влияние
Сильное
влияние
Умеренное
влияние
Малое
влияние
Вероятность
реализации
возможности
Высокая
вероятность
1, 2
4
Средняя
вероятность
Низкая
вероятность
3
Лист
ё
25
Таблица 3 – Матрица угроз
Влияние
Разру-
шение
Критическое
состояние
Тяжёлое
состояние
«Лёгкие»
ушибы
Вероятность
реализации
угрозы
Высокая
вероятность
3
1, 2
Средняя
вероятность
Низкая
вероятность
4
5.3. Сильные и слабые стороны предприятия
Перечислим сильные стороны предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат»:
1. Устойчивое многолетнее положение на рынке газовых и электрических
плит;
2. Узнаваемая торговая марка в Беларуси и ряде других стран;
3. Возможность наращивания производственных мощностей;
4. Современное технологическое оборудование позволяет производить вы-
сококачественную продукцию;
5. Способность выйти на иностранные рынки;
6. Расширение ассортимента продукции.
К слабым сторонам СП ОАО «Брестгазоаппарат» можно отнести:
1. Отсутствие задела в разработке новых моделей товара;
2. Нехватка квалифицированного производственного персонала.
5.4. SWOT-анализ
Для каждой возможности и угрозы определим связь со слабыми и сильны-
ми сторонами и отметим, как их использовать в каждой ситуации. Полученные
данные сведём в таблицу 4.
Лист
ё
26
Таблица 4 – Матрица SWOT-анализа
Возможности
Угрозы
1
2
3
4
1
2
3
4
Сила
1
C
E
2
C
E
L
3
A
D
E
4
B
D
E
J
5
K
M
6
C
D
E
J
Слабость
1
I
N
2
F
G
H
Если между возможностью/угрозой есть связь с сильной/слабой стороной
предприятия, то на пересечении порядкового номера возможности/угрозы и си-
лы/слабости отметим латинскую букву. Поясним каждую связь:
A – экономически эффективное наращивание производственных мощно-
стей возможно только за счёт зачисления на работу нового персонала, который
должен быть квалифицирован. Т.к. на сегодняшний день рынок труда имеет в
наличии данный тип рабочей силы, следует разрабатывать стратегию по при-
влечению новых кадров на предприятие.
B – для установки и наладки современного оборудования также необходи-
мы высококвалифицированные работники, которых, как отмечалось выше, не-
обходимо привлекать на предприятие.
C – за счёт устойчивого положения на рынке, узнаваемой торговой марки и
расширяющемся ассортименте спрос на российском рынке не снижается. Это
позволяет СП ОАО «Брестгазоаппарат» не снижать объём экспорта газовых
плит в РФ и получать стабильную прибыль.
D – для расширения производственных мощностей и увеличения качества
выпускаемой продукции СП ОАО «Брестгазоаппарат» регулярно отслеживает
деятельность различных иностранных фирм по производству оборудования и
берёт на заметку новые фирмы, производящие оборудование на заказ. Невоз-
Лист
ё
27
можно производить качественную продукцию на старом изношенном оборудо-
вании, поэтому заключаются контракты на поставку различного производст-
венного оборудования.
E – почти все сильные стороны СП ОАО «Брестгазоаппарат» содействуют
предприятию для снижения отрицательного (недоверчивого) отношения отече-
ственного покупателя к белорусским товарам, и предприятие этим активно
пользуется: открываются новые фирменные магазины, выпускаются модифика-
ции имеющихся плит и др.
F – нехватка квалифицированного персонала требует привлечения допол-
нительной рабочей силы, но далеко не все готовы пойти работать на предпри-
ятие СП ОАО «Брестгазоаппарат» из-за ряда причин: нежелание менять место
жительства, нежелание менять работу и др.
G – нехватка квалифицированного персонала не позволяет расширять мо-
дельный ряд активными темпами. Это сказывается и на репутации СП ОАО
«Брестгазоаппарат» среди российских покупателей как стабильного, привер-
женного классической технологии производства, предприятия. В то время как
покупатель нередко имеет цель купить современную модель газовой или элек-
троплиты и зачастую ему приходится отдать предпочтение зарубежному произ-
водителю, т.к. его модельный ряд богаче, нежели у рассматриваемого предпри-
ятия.
H – к сожалению, новое оборудование необходимо долго осваивать, т.к.
имеющийся персонал необходимо посылать на курсы повышения квалифика-
ции, различные стажировки, в командировки на другие заводы, где уже исполь-
зуется это оборудование и т.д.
I – так как задел по новым моделям отсутствует, то белорусский покупа-
тель нередко делает выбор в пользу конкурента (белорусского или иностранно-
го).
J – угрозу расширения модельного ряда у конкурентов СП ОАО «Брестга-
зоаппарат» можно снизить за счёт ответного расширения ассортимента и за
счёт увеличения качества продукции.
K – так как Беларусь небольшая страна, то спрос на газовые, электроплиты
Лист
ё
28
и встраиваемую технику небольшой и постепенно снижается (плиты – это не
товар, который покупается конкретным домашним хозяйством каждый день).
Для снижения угрозы перенасыщения складов готовой продукцией СП ОАО
«Брестгазоаппарат» постоянно осваивает новые рынки.
L – т.к. Россия (основой потребитель продукции СП ОАО «Брестгазоаппа-
рат») вступила в ВТО, то газовые плиты конкурентов из других стран значи-
тельно подешевели. Преимуществом рассматриваемого предприятия является
то, что торговая марка GEFEST уже пользуется доверием у российского поку-
пателя.
M – чтобы снизить ущерб от колебаний курса национальной валюты СП
ОАО «Брестгазоаппарат» постоянно осваивает новые рынки, повышая геогра-
фию производства.
N – наибольшую опасность для предприятия представляет то, что новые
модели у конкурентов появляются активнее нежели у СП ОАО «Брестгазоаппа-
рат».
С учётом выявленных связей сформулируем дальнейшую стратегию дей-
ствий предприятия. Я считаю, что предприятие должно обеспечивать внутрен-
ний рост, а именно заниматься разработкой новых моделей газовых плит, элек-
троплит и встраиваемой техники или модифицировать имеющиеся модели. Та-
кая стратегия выбрана не случайно. СП ОАО «Брестгазоаппарат» уже не нови-
чок в этом деле. Предприятие имеет узнаваемую, зарекомендовавшую как на-
дёжную, торговую марку GEFEST. Выпускаемая продукция принадлежит раз-
ному ценовому диапазону, хотя преобладают модели из среднего и высокого
диапазона. Стратегия разработки новых моделей позволит ещё больше закре-
питься на рынке, сильнее захватить низший ценовой диапазон. При этом риск
провала данной стратегии минимален, т.к. предприятие уже имеет удачные то-
вары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла.
Лист
ё
29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе написания курсовой работы были достигнуты поставленные
цели: приобретены практические навыки по определению проблем при реали-
зации основных функций управления на предприятии, а также закреплены и уг-
лублены знания, необходимые для реализации общего процесса управления
предприятием. При написании курсовой работы были выполнены задачи, пере-
численные во введении.
В процессе выполнения работы рассмотрели и изучили особенности внут-
ренней среды предприятия и направления её развития на примере СП ОАО
«Брестгазоаппарат». Проанализировав и сопоставив всю представленную ин-
формацию, можно сделать вывод, что рассматриваемое предприятие является
зарекомендовавшим себя с лучшей стороны, как на отечественном, так и на
иностранных рынках. Предприятие не стоит на месте, а постоянно совершенст-
вуется: закупает новое оборудование, осваивает производство новых видов то-
варов (газовые котлы), повышает качество производимой продукции (газовых,
электроплит, встраиваемой техники), выходит на новые рынки сбыта. На сего-
дняшний день СП ОАО «Брестгазоаппарат» – предприятие производящее кон-
курентоспособную продукцию, пользующуюся спросом, особенно на рынках
стран бывшего СССР.
В процессе SWOT-анализа мной предложена стратегия внутреннего роста,
а именно стратегия разработки нового вида товаров и модификации уже имею-
щегося, как наименее рискованная и наиболее эффективная с точки зрения
энергозатрат и дальнейшего развития предприятия в целом.
Лист
ё
30
Список использованной литературы
1. Волкович А.М., Коновалюк В.И., Крюк Л.Т., Высота. «Газоаппарат» - «Ге-
фест»: прошлое и настоящее. – Мн.: ФУАинформ, 2002
2. Официальный сайт компании. http://www.gefest.com/
3. Газета GEFEST ИНФОРМ № 8 (167), август 2013
4. Газета GEFEST ИНФОРМ № 4 (141), апрель 2011
5. Организация контроля на предприятии. http://tinyurl.com/qhr2hgr6
6. Основы менеджмента. http://tinyurl.com/ohyf7zz
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992
Информация о работе Совершенствование системы управления на примере предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат»