Совершенствование системы снижения издержек ГАУК ВО «Ярославский академический областной драматический театр»

Планирование затрат целесообразно осуществлять по центрам ответственности. Такой подход к управлению затратами позволяет точно определить, как распределяются затраты между отдельными центрами ответственности, установлена ли взаимосвязь затрат и доходов с деятельностью ответственных за расходование конкретных средств лиц.

Основной задачей управления затратами является правильное и своевременное отражение фактических произведенных затрат по соответствующим статьям калькуляции. Также необходимо составление оперативных аналитическо-информационных отчетов.

Основными целями составления  подобных отчетов являются:

 - осуществление контроля за использованием производственных ресурсов;

- сравнение произведенных расходов с готовыми нормами, нормативами и сметами;

- поиск на их основе резервов для снижения себестоимости продукции;

- предупреждение возможного возникновение непроизводительных расходов и потерь;

- определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.

Преимущество управления затратами по центрам финансовой ответственности заключается в  том, что она позволяет получать своевременную, достоверную и полную информацию о затратах по каждому центру ответственности. В ходе такого анализа выявляются слабые участки, где наиболее часто могут возникать отклонения от плановых показателей.

Анализ структуры постоянных и переменных затрат дает возможность  оказывать влияние на величины переменных или постоянных затрат. В результате этого предприятие получает возможность укрепить финансовое положение предприятия и принять более результативные управленческие решения относительно своей стратегической деятельности, реализации тактических и оперативной деятельности, в частности, данные решения могут касаться дальнейшего развертывания деятельности на рынке или оптимизации производственного процесса.

Управление затратами  представляет собой целый комплекс различных мероприятий, ведущих  к снижению и контролю затрат.

Процесс создания системы  управления затратами на предприятии может состоять из следующих этапов:

1)   установление  взаимосвязи между управлением затратами и бюджетированием;

2) определение перспективных  направлений снижения затрат;

3) разработку плана конкретных мероприятий по снижению затрат.

Чтобы управление затратами имело положительный эффект, необходимо тесно связывать его с системой бюджетирования.

Бюджетирование –  это процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Бюджетирование является одной из составляющих системы финансового управления на современных предприятиях. Основное назначение системы бюджетирования – это оптимальное распределение ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

При разработке бюджета  предприятие вводит планируемые  затраты в определенные рамки, ограничивая их в размере. Тем самым предприятие старается управлять затратами.

Бюджет компании можно  составлять с помощью нормирования, с использованием нормативов затрат, а также с помощью лимитирования. Лимитирование - это установление определенных лимитов (рамок или пределом изменения) показателей.

Оптимальным считается  сочетание обоих методов: лимитирование  применяется к тем статьям  затрат, для которых не установлены  нормы. Однако возможно успешное функционирование предприятий, использующих только нормирование или только лимитирование.

Одним из наиболее эффективных  инструментов управления затратами  является планирование затрат предприятия. Планы должны быть реальными и достижимыми. 

Обычно первый этап в  управлении затратами начинается с  подачи заявок подразделениями на выделение определенного количества денежных средств для решения стоящих перед ними задач. Далее проводится коммерческая экспертиза. Она представляет собой проведение анализа обоснованности заявки в части соответствия реально существующим потребностям.

С составления первого  варианта бюджета компании начинается управление затратами. Если составленный бюджет не удовлетворяет руководство компании, то неудовлетворительные бюджетные статьи, в том числе и затратные, проходят корректировку. При необходимости снижения затрат их можно поделить на три группы:

1) затраты, не подлежащие  изменениям из-за жестких обязательств;

2) затраты, связанные  с обязательствами, которые могут  быть пересмотрены;

3) затраты, которые  можно отклонить или отложить  на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

После классификации  затрат по группам происходит поэтапное корректирование (а в ряде случаев и исключение) групп затрат: сначала корректируется третья группа затрат, потом вторая и только в крайнем случае первая. Например, к затратам первой группы относится заработная плата. Для того чтобы произвести корректировку затрат по этой статье расходов, необходимо будет проводить структурные изменения в сфере управления персоналом, например, изменение штатного расписания.

Оптимизацию затрат на предприятии  в большинстве случаев можно  осуществлять путем проведения различных организационных изменений. Однако часто могут потребоваться и более глобальные меры:

- замена устаревшего оборудования современным, являющегося более технологичным и производительным;

- глубокая модернизация имеющегося оборудования;

- внедрение современных энергосберегающих технологий.

Для выбора затрат, которые возможно сократить и изменить, наиболее эффективным является использование следующих видов анализа:

1) анализ структуры  затрат;

2) сравнительный анализ;

3) анализ носителей  затрат.

Анализ структуры затрат подразделяется на вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ.

Вертикальный анализ позволяет рассчитать удельный вес  каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия.

Удельный вес (долю) каждого  элемента затрат можно определить по формуле¹³:

di = Zi/SZ  (1)

где

di – удельный вес (доля) конкретного элемента затрат;

Zi – стоимостная оценка конкретного элемента затрат;

SZ – сумма затрат предприятия.

С помощью горизонтального  анализа проводят сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом. Таким  образом определяют отклонения показателей  отчетного или планируемого периода  от предшествующего.

Горизонтальный анализ целесообразно проводить на основе расчетов темпов роста и прироста.

Формула для расчета  темпа роста¹⁴:

Тр = (Yi+1/Yi)*100% (2)

где

Тр – темп роста, выраженный в процентах;

Yi+1 – значение показателя  в отчетном периоде;

Yi – значение показателя в предшествующем периоде (базисном периоде).

Темп прироста рассчитывается следующим образом:

Тпр = Тр – 100%  (3)

Трендовый анализ способствует определению возможных значений показателей затрат в будущем, т.е. помогает спрогнозировать значения показателей затрат при условии сохранения в перспективе сложившейся динамики.

Сравнительный анализ представляет собой сопоставление показателей  затрат предприятия с подобными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. С помощью сравнительного анализа можно сделать вывод о том, насколько предприятие является конкурентоспособным, а также об имеющихся у него резервах снижения затрат.

Анализ структуры затрат и сравнительный анализ дают возможность  найти варианты для оптимизации  затрат. Чтобы принять правильное управленческое решение, необходимо использовать методику выявления и анализа носителей затрат.

Носители затрат – это субъекты, оказывающие непосредственное воздействие на сумму затрат по конкретным статьям. Все носители подразделяются на три группы: конструкцию товара (что производится), технологию производства (как производится), управление производством (как управляется).

Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты. Их составляют менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат. Анкетирование проводится среди сотрудников компании. Каждому отельному структурному подразделению представляются те вопросы, решение которых находится в его компетенции.

В результате заполнения анкет выделяются непроизводительные затраты. К ним можно отнести следующие затраты:

- те, без которых можно вообще обойтись;

- те, которые используются предприятием не в полной мере и не по тому назначению;

- те, в которых нет прямой необходимости или при отказе от которых не будет ущерба для качества продукции и/или сокращения объемов производства.

Итак, мы рассмотрели, как с помощью анализа выявляются затраты, увеличение которых происходит ежемесячно, и затраты, которые занимают основную долю в общих затратах компании; проводится сравнение важных результатов компании с результатами конкурентов и, наконец, выявляются носители затрат, которые оказывают влияние на их величину.

Следующим этапом необходимо разработать  план мероприятий по минимизации  затрат. Данный план должен включать в себя ряд следующих положений:

1) наименование мероприятия;

2) статью затрат, на которую направлено  данное мероприятие;

3) указание носителей затрат, оказывающих  влияние на данную статью затрат;

4) решение, принятое для оптимизации  данной статьи затрат;

5) стоимость данного мероприятия;

6) ожидаемый эффект от проведения  мероприятия;

7) лица, несущие ответственность  за данное мероприятие;

8) сроки реализации данного мероприятия.

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важную роль играет правильное назначение ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Зачастую ответственными за управление затратами назначаются финансово-экономические работники - экономисты, финансисты и бухгалтеры. Однако данный подход является неправильным.

Ответственными за управление затратами  необходимо назначать управляющий персонал предприятия (заместителей директора, начальников отделов и цехов, руководителей прочих структурных подразделений). Роль же финансово-экономической службы должна заключаться в разработке системы классификации затрат, в разработке политики управленческого учета и бюджетирования, а также в представлении менеджерам необходимой информации для принятия решений.

Главным заинтересованным лицом в управлении затратами должен быть непосредственно генеральный директор компании или совет директоров, и именно под его непосредственным руководством должен проходить весь процесс управления затратами.

Хорошей основой для стимулирования снижения затрат на предприятии является мотивация его персонала на всех уровнях управления. Чтобы работа предприятия была эффективной, необходимо уделять внимание человеческому ресурсу как важному производственному фактору. Часто эффективность работы предприятия и его отдельных подразделений зависит именно от здорового социально-психологического климата в коллективе, умения и желания отдельных сотрудников работать в команде, непосредственно от психологических и квалификационных характеристик самих людей, от их целеустремленности и желания и стремления достигать максимально возможных результатов. Именно человеческий капитал является первичным звеном в достижении экономического роста предприятия, эффективности производственно-хозяйственной деятельности, конкурентоспособности, а оборудование и производственные запасы являются лишь вторичным звеном.

Все вышеперечисленное показывает необходимость стимулирования работников на достижение положительных результатов в работе по снижению издержек предприятия.

Важно разработать положения по премированию сотрудников за снижение затрат. Если в снижение затрат будут вовлечены и рядовые сотрудники, и руководители различного управленческого звена предприятия, то управление издержками обязательно будет давать положительные результаты.

 Например, очень эффективной могла бы быть следующая система мотивации сотрудников по снижению затрат: после выполнения разработанных плановых мероприятий по снижения издержек по итогам определенного отчетного периода данному структурному подразделению предоставляется в его полное распоряжение определенный процент от сэкономленной суммы. При этом часть предоставленной суммы идет на различные корпоративные расходы, а другая часть - на материальное поощрение работников в зависимости от качества их работы и вклада в общую работу по сокращению издержек предприятия.