Разработка плана реконструктиризации

• экономия затрат по операционной деятельности, которая возникает в итоге повышения производства, изменений в менеджменте, маркетинге;
• экономия финансовых ресурсов, в том числе за счет более малых трансакциоиных затрат на проведение финансовых и хозяйственных операций;
• более результативное управление, имеется в виду, что инвестициоиные ресурсы после реорганизации будут применяться с наибольшей отдачей;
• закрепление позиций на рынке за счет пониженной конкуренции, здесь зарождаются проблемы с антимононольным законодательством6.

Реструктуризация операционная устремлена на перестройку технологических систем и менеджмента, увеличение эффективности применения всех ресурсов, и содержит реактивные и стратегические меры.

Реактивные меры – это ответная реакция на меняющуюся макроекономическую среду, объединены с сокращением издержек при наибольшем применении имеющегося производственного, управленческого потенциала, наименьших инвестициях. Стратегические меры связаны с выработкой стратегий бизнеса, требующих внедрения новых производственных, управленческих, маркетинговых технологий, формирования рыночной ориентации. Она требует значительных инвестиций и времени. Ее скорость зависит от формирования рыночных отношений, макроэкономической стабильности.

Наиболее легким и наиболее выгодным вариантом операционной реструктуризации является передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды. Крупным предприятиям было бы выгоднее освободиться от основных фондов, которые не используются и нужны малым предприятиям. Последние, имея более легкий доступ к кредитным средствам, могут помочь крупным предприятиям в погашении задолженности и поиске оборотных средств. Решение этого вопроса может реализовываться по нескольким направлениям.

а) продажа основных фондов. Преимущества данной процедуры - быстрое приобретение денежных средств. Недостаток - потеря части основных фондов, а, следовательно, отсутствие вероятности быстро повысить объем производства. Бесспорно, что для компаний, которые находятся на грани банкротства, это не актуально.

Продажа основных фондов реализовывается либо непринужденно, либо при помощи финансового посредника, появление которого определено отсутствием у малого предприятия той нужной суммы для единовременного платежа.

б) передача малому предприятию основных фондов по договору аренды. При этом все имущество предприятия остается в его собствеиности. Обьектами аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды. При этом из их состава исключается часть непроизводственных фондов, коммерческое применение которых воспрещается и активы, доставляющие собственнику доход, превышающий величииу арендной платы.

Имущество, которое передается в аренду, может быть оцеиено по остаточной стоимости либо на основе договорных цен на такое же имущество.

Если арендатор связан с арендодателем поставками продукции, арендодатель на момент заключения договора может иметь задолженность перед арендатором. В этом случае, стоимость арендуемого имущества может быть понижена на величину задолженности. Тот же самый механизм зачета может быть использован, если имущество выкупается арендатором. Так же, если арендодатель, покупающий у арендатора продукцию, не в состоянии вовремя рассчитываться за нее, сумма долга может списываться при периодическом перезаключении договора аренды.

Арендодателю передача части имущества в аренду разрешает: компенсировать расходы на имущество; усовершенствовать структуру баланса и увеличить рентабельность активов; сделать более выгодными условия поставок ресурсов, если арендатором выступают подразделения вспомогательного производства; приобретать доходы, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

Арендатор может осуществлять хозяйственную деятельность без крупных первоначальных инвестиций; выкупать арендуемое имущество по истечении срока аренды; списывать арендные платежи на себестоимость, понижая налогооблагаемую прибыль; избежать уплаты налога на имущество.

Данный вариант реорганизации является рациональным для предприятий, из состава которых можно легко выделить подразделения, способные к самостоятельной работе. Этот вариант может быть применен и в качестве подготовительного этапа к реорганизации предприятия в холдинг-компанию.

в) предприятие-должник имеет значительные суммы задолженности перед контрагентами и местным бюджетом. В такой ситуации ему не остается иного выбора кроме предложения о проведении взаимозачета, при котором истинная стоимость части основных фондов равна сумме задолженности. Таким образом, долги больших предприятий погашаются путем передачи части основных средств кредиторам.

г) реорганизация путем выделения непрофильных и вспомогательных подразделений в самостоятельные субъекты. Нередко эти производства малоэффективны. С этой точки зрения появление собственника, для которого непрофильное производство окажется основным должно позитивно повлиять на результаты хозяйственной деятельности.

Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять, должно основываться на анализе спроса на продукцию подразделения вне предприятия, степени гибкости технологического процесса каждого подразделения и зависимости их между собой.

При разделении предприятия, руководство, как правило, старается, чтобы основная сумма убытков и задолженности легла на одну из новых структур. Со временем эта структура прекращает существование и своим имуществом покрывает, в различной степени, задолженность головного предприятия7.

В процессе дробления предприятия чаще всего основывают дочерние предприятия. В дочерние фирмы разумно преобразовать подразделения, связанные с обслуживанием главного производства, или способные применять научно-технологические разработки основного предприятия для организации новых производств. Однако этот вариант имеет некоторые недостатки:

1. Вероятность распада производственной системы в следствии выхода из нее ряда значительных структурных подразделений. Противодействовать этому можно путем контроля за правами собственности на имущество дочерних фирм и управлением пакетом их акций, принадлежащих головному предприятию.

2. На практике взаимоотношения  крупных предприятий и дочерних  фирм часто переходят в политику  перекачки имущества, финансовых  и интеллектуальных ресурсов  в дочерние предприятия.

3. Большая подготовительная  работа по основанию и регистрации новых фирм, нужда в ряде случаев изменить характер деятельности производственно-технологических и экономических подразделений и т.д8.

 

 

 

1.3 Разработка стратегии финансового оздоровления предприятия

Правильная разработка стратегии финансового оздоровления компании связана с показом его как предпринимательской системы, включающей:

• активы (материальные) - основные фонды;
• материальные запасы, незавершенное производство и запасы готовой продукцни.
• нематериальные активы - патенты, лицензии, научно-технические разделы, кадры предприятия, что также не учтено, в финансовой отчетности.
• долгосрочные и среднесрочные вложения - дебиторы и кредиторы, филиалы, товаропроводящая сеть, система управления компанией.

При инвенаризации основных фондов следуют практике их учета: здания, сооружения, передаточные устройства, силовые машины. При этом их делят на пассивную и активную части. Пассивная часть - здания, сооружения – в основном не является основательным ограничителем при разработке стратегии финансового оздоровления. Если речь идет о переоснащении производства или его перепрофилировании, характеристики пассивной части заслуживают более значительное значение. Особенно немаловажны характеристики фундамента и несущих конструкций зданий, месторасположение и внутренняя планировка9.

Активная часть основных фондов может быть утилизирована, распродана или принята к применению в зависимости от степени ее физического и морального износа, от потребностей рынка средств производства. Важнейшую роль играет и уровень специализации оборудования. При анализе вариантов вероятного применения активиой части основных фондов специализированное оборудование, особенно, если оно не новое, проигрывает перед универсальным. Но универсальное в условиях конкуренции менее результативно по сравнению со специализированым.

В процессе оздоровления предприятия нужно брать во внимание и непроизводственные основные фонды. Такие фонды повышают расходы, но могут явиться основой новых видов деятельности. Поступившие  в эксплуатацию, но незагруженные фонды классифицируют по элементам, уровня износа, по требующим ремонта или модернизации, по возможности продажи или сдачи в аренду. Специально рассматриваются незавершенные капитальные вложения и не установленное оборудование. При этом сосредоточивают внимание на степень готовности; на сумму средств, нужных для завершения; на возможные варианты применения. Итоги анализа, основных фондов подобает представить по степени их загрузки и применения в рентабельном или нерентабельном производстве. Описание дополняется по мере скапливания информации о рыночном спросе, пожеланиях и запросах потенциальных инвесторов10.

Материальные запасы, незавершенное производство, запасы готовой продукции анализируются с различных сторон:

1. Как источник средств для расчета с кредиторами.

2. Как обменный фонд  для получения нужных материальных ресурсов.

3. Для применения в производстве.

Нематериальные активы и научно-технические заделы делятся на участвующие и неучаствуюшие в хозяйственной деятельности, на требующие доработки, опытной проверки. Для описания кадрового состава рассматривают не только обыкновенные данные персональных дел, но и собирают дополнительные материалы о потенциальных возможностях работников и всех заинтересованных сторон, возрождают контакты с рассчитавшимися работниками и пенсионерами.

Долго- и среднесрочные вложения предприятия, его филиалы и дочерние фирмы группируют на приносящие и не приносящие доходы, устанавливают вероятные пути применения. При оздоровленни предприятия они могут стать источником дополнительного финансирования, полезной информации и связей, квалифицированной поддержки и опыта. Направления деятельности, которой занимаются дочерние фирмы, могут стать основным или вспомогательным производством для предприятия-банкрота.

При разработке стратегии оздоровления рассматриваются дебиторы и кредиторы: банки, потребители, поставщики, разнообразные федеральные и региональные ведомства. Широкие профессиональные связи банков разрешают им находить решение множеству вопросов, даже не входящих в их важнейшую сферу деятельности. Зачастую банки через связанные с ними фирмы помогают предприятию в реализации продукции, поиске партнеров по снабжению и решению финансовых проблем. Потребители и поставщики, при стабильных связях, входят в технологическую цепочку и при здравом подходе рвутся к постоянству производственной системы в целом. При определенных условиях и те, и другие обязаны сформулировать заинтересованность в поддержке предприятия-банкрота. При перепрофилировании имеет смысл учитывать вероятности партнеров, надеясь на их помощь, по крайней мере, консультационную. Федеральные и региональные ведомства, являясь источником целевых средств, могут быть заинтересованы в поддержке предприятия при выполнении определенных условий.

Товаропроводящая сеть компании, обеспечивающая его снабжение сырьем, материалами, комплектующими изделиями и сбыт продукции, может служить источником информации, а, вероятно и дополнительного финансирования, что должны быть учтены при разработке стратегии финансового оздоровления11.

Система управления - система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений. При разработке стратегии оздоровления централизуются управленческие функции, устанавливается суровая система контроля затрат. Особенное участие уделяется отношениям с самостоятельными подразделениями и филиалами, системе хозяйственного расчета в целом. Описание системы управления заканчивается краткой характеристикой последних успешных управленческих решений и наиболее неудачных с представлением участников, убытков и принятых мер12.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Оценка финансового состояния организации ООО «Тиара»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации

ООО «Тиара» является юридическим лицом, на основе ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Регистрация предприятия в 2005 году. Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Органом управления ООО является собрание учредителей. Уставный капитал общества составляет 477600 рублей. Вложением участников общества являются денежные средства.

Организационная структура предприятия показана (Приложение 1) и создана по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. ООО «Тиара» представляет собой комбинированную организационную структуру, где четко обусловлено дробление прав и обязанностей каждого работника предприятия.