Пути совершенствования системы управления, направленные на снижение риска и неопределенности в деятельности менеджера ООО «Народные про

3. Изучение проблемы и ее уяснение.

На данном этапе предполагается необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение конкретности и  оперативности.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, то необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Менеджер призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль менеджера состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Определение альтернативных вариантов  решения.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, менеджер, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте менеджера. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение менеджера, принимающего решение исходя из своей возможности.

Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.

6. Определение сферы влияния решений.

После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

7. Обеспечение самостоятельности  в принятии решения.

Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого менеджера. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

8. Выработка предварительного решения.

Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, менеджер может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями.

9. Обсуждение проблем в неофициальной  обстановке.

В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение менеджера привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

- не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

- создать условия откровенности, возможности внесения в решение  изменений и добавлений;

- не давать своим авторитетом, и не делать выводов относительно  противоречивых мнений;

- предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

10. Согласование решения.

Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

11. Окончательное решение проблемы.

Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Менеджер должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

- на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

- какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала  связаны (постановления, условия принятия  решений, внутренние и внешние  взаимосвязи в управлении);

- срочность и важность решения, условия собственной работы и  сотрудничества с другими работниками;

- риск при принятии решения (возможность  выгоды и потерь, нежелательного  исхода).

- Окончательное решение принимается  именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Итак, совершенствование процесса принятия управленческих решений в условии неопределенности и риска и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений в рисковых ситуациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Активно изменяющаяся внешняя среда приводит к тому, что большинство управленческих решений принимаются менеджерами коммерческих организаций на свой страх и риск. В связи с этим особую значимость приобретают механизмы уменьшения неопределенности и риска в деятельности менеджеров. Таким образом, актуальность темы исследования не вызывает сомнения.

Представленная квалификационная работа была посвящена разработке предложений по формированию отдельных элементов системы уменьшения неопредёлённости и риска в деятельности конкретной организации - ООО «Народные продукты».

В первой главе были рассмотрены теоретические основы разработки управленческих решений в условиях неопределенности и риска:

- представлены определение, сущность  риска и неопределенности в  управленческом решении;

- изучены источники и основные  возможности избежание неопределенности, которая формируется факторами  внешней и внутренней среды  организации;

- изложены виды рисков, более подробно была рассмотрена наиболее употребляемая классификация рисков.

Подводя итоги первой главы, хотим отметить, что, на наш взгляд, наиболее важными являются следующие методы, определяющие снижение риска и неопределенности при разработке управленческого решения: диверсификация (распределения) рисков (его цель _ снижения степени риска и потерь доходов); хеджирование (его цель заключается в страховании, снижение риска потерь, обусловленных неблагоприятными для организации изменениями рыночных цен не товары в сравнении с теми, которые учитывались при заключении договора).

Менеджер, принимая рисковые решения, должен предусматривать дополнительные возможности и альтернативные варианты, позволяющие максимально уменьшить риск и неопределённость.

Во второй главе рассматривались приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска в конкретной организации _ ООО «Народные продукты»:

- была осуществлена характеристика  компании; построено дерево целей, которое позволяет выявить наиболее серьезные проблемы в системе принятия управленческих решений; сделана попытка определение главной проблемы, решение которой позволит улучшить деятельность фирмы;

- более подробно рассмотрены  функциональная и управленческая  структуры ООО «Народная компания»; выявлены области принятия решений менеджерами высшего и среднего звена, которые позволяют им реализовывать управленческие решения, направлены на достижения основной цели функционирования организации;

- проведен SWOT-анализ сильных и  слабых сторон фирмы, который позволяет определить наиболее рискованные сферы деятельности менеджеров ООО «Народные продукты»;

- для выявления основных проблем  функционирования организации мы  воспользовались схемой контроля и диагностики проблемы предложенным Фатхудиновым Р.А которая позволила выявить одну из наиболее важных проблем исследуемой организации _ отсутствие стратегии фирмы 22, с.308.