Проблемы и перспективы развития деятельности ЗАО Райффайзенбанк на российском рынке

Глава 3. Проблемы и перспективы развития деятельности группы  компаний Concorde на российском рынке

3.1 Характеристика  деятельности группы компаний Concorde в России

Группа компаний Concorde – одна из крупнейших в мире промышленных реалий керамической отрасли. Объединяет в себе десять успешных торговых марок, обладает десятью заводами в Италии, двумя – за рубежом, имеет торговые  филиалы в различных странах мира. А это – ни много, ни мало – 370 млн. евро годового оборота.

Уже более сорока лет отличительными чертами группы являются любовь к керамике, динамизм, технологическое развитие.

Группа Concorde основана в 1968 г. Её стремительное развитие обусловлено как внутренним расширением производства, так и объединением разных предприятий и вводом в строй новых производств. В 2005 г. объём продаж выдвинул группу на второе место в Европе среди производителей керамической плитки. Рынок компании – это весь мир: 70% нашей продукции экспортируется в более 130 стран, расположенных на пяти континентах. Призвание работать на международном уровне привело группу Concorde в 2000 г. к принятию решения о создании производственных предприятий за рубежом. Сначала во Франции, а затем в России были построены сверхсовременные заводы по изготовлению плитки. Фабрика Atlas Concorde - крупнейший итальянский производитель керамической плитки, уже более 9 лет поставляющий свою продукцию в Россию. Компания очень ценит своих клиентов, для удобства работы с ними и оперативного решения вопросов, в 2001 году открыли офис в России.

Качественное обслуживание клиентов, уважительное отношение к окружающей среде, социальная чуткость, постоянное образование, профессионализм – вот ценности, которыми не вправе пренебрегать уважающая себя компания. Для поддержания этих ценностей Concorde, с одной стороны, организует внутри группы курсы повышения квалификации и культивирует среди своих сотрудников уважение к природе и принципы безопасности, а с другой стороны – поддерживает постоянный диалог с представителями рынка труда и властей, предлагает многочисленные сервисные услуги, организует различные встречи, в рамках которых происходит прямое общение с клиентами.

Деятельность группы Concorde основывается на профессионализме и компетентности сотрудников. Но стремительное развитие производственных технологий и гибкая система карьерного роста требуют организации непрерывного обучения и повышения квалификации персонала на всех уровнях. Кроме того, в целях профессиональной ориентации компании предлагают стажировки студентам и выпускникам средних образовательных учреждений и ВУЗов.

3.1.1. Завод Италон

Группа «Группо Конкорде», в которую входит фирма «Черамике Атлас Конкорде», являющаяся крупным производителем керамической плитки, зарегистрировала свое предприятие Italon в Ступинском районе Московской обл. в 80 км. от Москвы.43 Данное предприятие занимает общую площадь 150 тыс.кв.м., на которой сооружено крытое строение площадью 57 тыс.кв.м. Объем инвестиций по проекту составил 40 млн. долл. Ежегодный выпуск керамической плитки – 4,5  млн.кв.м. Завод по производству керамической плитки построен в Ступинском районе. Постановление о реализации этого инвестиционного проекта утверждено областным Правительством. Строительство завода осуществлено итальянской компанией "Конкорд С.п.А." в два этапа. На первом этапе строительство и монтаж технологической линии завода с предполагаемым выпуском продукции 3 млн кв.м керамической плитки в год. Ввели линию в эксплуатацию в 2006 году.

Вторым этапом строительство второй линии завода, которое завершилось к 2008 году. При этом выпуск продукции увеличился до 4,5 млн. кв.м в год. На заводе работают 150 человек, среднемесячный уровень заработной платы которых составляет 13 тыс. рублей. Concorde выбрала мультибрендовую стратегию работы, сохраняющую автономию предприятий. Другой стратегический выбор состоит в постоянной разработке новых технологических решений, поддерживаемой значительными инвестициями. Это позволяет предприятиям, составляющим группу, занимать авангардные мировые позиции по качеству продукции и внедрению современных технологий.

Выделим три типа статуса промышленных подразделений (и дочерних предприятий) в составе промышленной компании.

«Центр нормативных затрат». Подразделение (или дочерняя компания) получает из центрального аппарата управления жесткое централизованное задание по объему и структуре выпуска; верхнему лимиту удельных затрат на единицу выпуска; уровню трансфертных (внутренних) цен поставки (для дочерних предприятий, являющихся самостоятельными юридическими лицами). Если производственное подразделение является центром нормативных затрат, его полномочия сведены до минимума. Сферы снабжения и сбыта централизованы. Фактически оперативное управление подразделением сфокусировано на задаче снижения удельной себестоимости по видам продукции в рамках централизовано устанавливаемой производственной программы (этот показатель является основным и в системе материального стимулирования центра нормативных затрат)44.

Размеры производственного подразделения и наличие самостоятельного юридического лица не влияют на выбор степени делегирования полномочий.

«Центр прибыли». Основным централизованно контролируемым показателем является размер расчетной прибыли подразделения (дочерней компании), то есть менеджменту подразделения передаются полномочия по самостоятельному определению объема и структуры выпуска (производственной программы); самостоятельному определению объема и структуры продаж, а также центрообразованию; самостоятельному определению структуры и величины производственных расходов (совокупной производственной себестоимости и удельных производственных расходов); самостоятельному ведению политики снабжения; краткосрочному привлечению средств. При этом капитализация чистой прибыли (то есть инвестиционная политика) остается под контролем центрального аппарата управления.

«Центр инвестиций». Подразделению (чаще крупной дочерней компании) передаются полномочия по капитализации чистой прибыли (инвестиционной политике) и привлечению долгосрочных источников финансирования (эмиссия акций, долгосрочные кредиты и займы). В классическом виде полным центром инвестиций является сама промышленная компания, ибо, отдав руководителю дочерней компании все полномочия по распределению чистой прибыли, центральный аппарат управления лишается всех рычагов воздействия на политику дочерней компании, поэтому для всех дочерних компаний (и реже производственных подразделений в рамках унитарного промышленного предприятия) может идти речь лишь о статусе «усеченного» центра инвестиций, когда местному руководству полномочия по инвестиционной политике передаются в рамках утвержденного лимита (капитальный ремонт зданий и сооружений, небольшие программы модернизации).

Классические типы центров ответственности встречаются редко. Чаще используется симбиоз двух или более типов ответственности (так называемый смешанный центр ответственности). Подразделению могут быть переданы полномочия по самостоятельной внешней реализации части производимой продукции и самостоятельному определению структуры и величины себестоимости, а политика в сфере снабжения остается централизованной.

Обычно выделение стратегических бизнес – (центров прибыли и «усеченных» центров инвестиций) происходит из центров нормативных затрат. Под выделением стратегических бизнес – единиц фактически понимается делегирование полномочий подразделениям по: определению физического объема и номенклатуры производства и сбыта (производственной программы); определению ценовой политики по реализуемой продукции; определению бюджета снабжения (закупаемых сырья, материалов, комплектующих и прочих товарно – материальных ресурсов); снятию верхнего лимита сметы текущих затрат; краткосрочным и долгосрочным заимствованиям (кредитных ресурсов) и инвестиционным вложениям (при наделении подразделения статусом центра инвестиций).

Выделение стратегических бизнес-единиц производится на основе стратегического анализа долгосрочных тенденций локальных рынков готовой продукции, капитала, снабжения, оборудования и услуг по строительно-монтажным работам. Оно основывается на сопоставлении основных выгод и издержек (benefit-costs approach) новой организационной структуры. Выбирается наилучший с точки зрения стратегического развития бизнеса вариант организационной структуры.

В сложных организационных структурах деятельность каждого из подразделений подчинена максимизации общего финансового результата. Исходя из этого, формируют организационную структуру – «центр ответственности», целью которого является максимально эффективное управление бизнес-единицами.

Передача функций из центра в подразделения осуществляется на основе анализа выгод и издержек. Полная централизация или децентрализация на практике встречается редко. Основные факторы, учитываемые при определении полномочий бизнес-едениц: внутреннее разделение труда; эффективность общей сбытовой и снабженческой политики; эффективность общей финансовой политики (привлечение и распределение ресурсов); специфика хозяйственной деятельности бизнес - единиц.

Внутреннее разделение труда. Как правило, бизнес - единицы объединенные по вертикали единого технологического процесса, нуждаются в большей централизации управления, нежели бизнес - единицы конгломеративного образования, поскольку часть издержек предприятия не зависит от колебаний объемов деятельности предприятия. В этих условиях предоставлять статус центров прибыли предприятиям, объединенным одной технологической цепочкой, означает создавать существенные противоречия мотивации бизнес единиц и головной компании. При наличии единого технологического модуля основным критерием выбора варианта организационной структуры холдинга является характеристика рынка:

В том случае, когда рынок приближен к типу совершенной конкуренции (то есть существует множество поставщиков и потребителей, один уровень среднерыночной цены и нет проблемы загрузки своей ресурсной базы), предприятия холдинга могут получить статус центров прибыли. В этом случае в процессе управления бизнесом менеджмент не делает различия при выборе контрактора между предприятием компании и сторонней фирмой;

В случае, когда рынок является несовершенным (емкость в части снабжения или сбыта готовой продукции невелика и существуют серьезные издержки при потере конкретного поставщика или потребителя, а единая среднерыночная цена не сложилась), приоритеты при формировании организационной структуры должны функционировать в режиме центров нормативных затрат). При этом ценообразование и распределение поставок осуществляется централизованно с точки зрения максимизации финансовых результатов по следующей формуле: прибыль = суммарная выручка на сторону - суммарные переменные затраты по стадиям технологического передела (добыча, процессинг, сбыт ) – суммарные периодические затраты по стадиям технологического передела.

При наличии на рынке ограничений по закупаемым ресурсам и сбыту готовой продукции необходима организационная структура с большим уровнем централизации; в случае, когда ограничения отсутствуют, целесообразен переход к большему уровню децентрализации.

При переводе бизнес - единиц в статус центров прибыли одна из неизбежно возникающих проблем – выработка механизма трансфертного ценообразования. Наиболее распространенное решение на сегодня – формировать трансфертные цены на рыночной основе. Однако если смежные бизнес - единицы связаны жестко и одновременно существует монополия и монопсония (единственный поставщик и единственный потребитель), то ни одна из этих бизнес - единиц не может быть центром прибыли. При отсутствии базы для определения трансфертной цены все зависит от умения торговаться или решения вышестоящего органа; бизнес - единицы – монополисты- затраты. В таком случае имеет смысл рассматривать все бизнес - единицы как центры нормативных затрат.

Эффективность общей сбытовой и снабженческой политики.

Если критерий внутреннего разделения труда относится к сфере вертикальной интеграции нефтяных компаний, то эффективность общей сбытовой и снабженческой политики определяется степенью горизонтальной интеграции. Для многих российских предприятий горизонтальная интеграция является весьма существенным моментом хозяйственной деятельности. Скажем, компания может включать два и более однопрофильных предприятия, расположенных в одном регионе. Дискоординированность в области сбыта может привести к тому, что два предприятия одной компании будут выступать конкурентами на одном рынке сбыта, что приведет к падению цен и, как следствие, к снижению финансовых результатов. Более того, эти предприятия могут конкурировать между собой и на рынках ресурсов (закупки ТМЦ, рынке труда), что приведет к увеличению себестоимости выпускаемой продукции.

Следовательно, одним из критериев формирования организационной структуры является « вес» компании и ее отдельных бизнес – единиц на рынках ресурсов и сбыта готовой продукции. В том случае, когда «вес» на рынке достаточно велик, чтобы можно говорить о ее рыночной силе (то есть влиянии на среднерыночные цены изменением собственных цен и/или физического объема продаж), и при этом бизнес – единицы представляют равновеликие по объему деятельности предприятия, целесообразно ужесточение централизации. Статус бизнес - единиц в данном случае будет в большей степени ориентироваться на тип «центр нормативных затрат». При незначительной доле на рынке возможен переход к большей децентрализации («центр прибыли»).

Эффективность общей финансовой политики (привлечение и распределение ресурсов).