Проблеми та аналіз механізму управління ліквідністю комерційного банку

Досить важливим є збільшення на 0,23 пункти коефіцієнту втрати платоспроможності у 2011 році в порівнянні з 2009, що відображає загальну тенденцію банку до збільшення платоспроможності. Отже загальна ситуація розвитку показників ліквідності «ВТБ Банк» свідчить про ефективне управління фінансовими ресурсами та про відсутність в майбутньому загрози розриву ліквідності та втрати платоспроможності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

 Шляхи вдосконалення управління ліквідністю банкУ

 

3.1. Удосконалення методичного забезпечення управління ліквідністю банку

 

Ураховуючи те, що банківські кризи набули циклічного характеру та зважаючи на підвищений рівень ризику діяльності банків, які працюють, в основному,  з залученими коштами, необхідним є  удосконалення механізму управління ліквідністю ПАТ «ВТБ Банк», що передбачає розробку ефективних процедур подолання кризи ліквідності до моменту виникнення кризових ситуацій.

Механізм управління ліквідністю банку  передбачає наступні процедури:

• прогнозування потоку грошових коштів, виходячи із потреби у фінансуванні;
• визначення всіх наявних та альтернативних джерел фінансування;
• визначення можливостей реструктуризації активів чи їх  реалізації з метою покриття дефіциту ліквідності;
• розробку комплексу заходів з урахуванням диференціації сценаріїв розвитку кризових подій, що можуть бути спричинені впливом  негативних факторів ліквідності банку.

Обов’язковим елементом управління ліквідністю банку є розробка  відповідного  плану заходів.  Він є внутрішнім документом, що регулює діяльність банку у випадку виникнення кризи ліквідності і забезпечує алгоритмізацію діяльності щодо зниження її прояву. Метою  його  розробки є оперативна  адаптація банку до різких негативних змін умов діяльності, обмеження впливу кризових факторів, пом’якшення чи запобігання негативним наслідкам.

Відповідно до визначеної мети, впровадження плану дає можливість вирішувати наступні завдання:

• забезпечення оперативного реагування на негативні зміни зовнішніх та внутрішніх факторів ліквідності банку;
• координація управлінських рішень та чіткий розподіл повноважень і обов’язків структурних підрозділів, окремих органів управління;
• розробка плану заходів щодо стимулювання грошових надходжень та стримування їх відтоку;
• забезпечення керівництва оперативною та достовірною інформацією, необхідною для прийняття управлінських рішень;
• підтримка довіри клієнтів до банку та покращення іміджу банку;
• підтримка зв’язків банку із Національним банком України;
• вивчення, аналіз та використання досвіду управління в умовах кризи ліквідності у подальшій діяльності банку.

Варто зазначити, що робочий  варіант  плану не може бути розроблений автономно, а повинен базуватися на результатах, отриманих у ході здійснення діагностики кризи ліквідності та стрес-тестування ліквідності банку.

Наступний етап передбачає визначення основних параметрів плану заходів з управління ліквідністю банку відповідно до загальної концепції управління ліквідністю банку. Зокрема, визначаються основні цільові орієнтири  – мета розробки та впровадження плану у систему управління, завдання, які повинні вирішуватися тощо. Також визначається структура плану заходів з управління ліквідністю банку, кількість і порядок ідентифікації сценаріїв розвитку кризи ліквідності у банку, за якими буде формуватися його змістовне наповнення.

На наступному етапі  формується графік процедур щодо розробки проекту плану заходів з управління ліквідністю банку  з чітким визначенням дій з розробки проекту плану, строків виконання, відповідальних осіб та необхідного фінансового, методичного, інформаційного та технічного забезпечення.

Для забезпечення змістовного  наповнення фінансової складової плану проводиться  стрес-тестування ліквідності банку, за допомогою якого оцінюється її дефіцит в умовах реалізації окремого сценарію кризи ліквідності.

На наступному етапі  робоча група розробляє проект  плану заходів з управління ліквідністю банку  за узгодженими  його параметрами. Для того, щоб  даний план був не просто формалізованим документом, а мав характер превентивного ефективного інструменту управління, необхідним є врахування всіх важливих аспектів прояву кризових подій та можливості їх подолання. Зважаючи на це, та враховуючи поставлені завдання розробки і впровадження плану, його необхідно структурувати. Пропонуємо це зробити наступним чином (рис. 3.1).

 

Рис. 3.1. Структура  плану заходів з управління ліквідністю банку

 

До процесу управління ліквідністю банку залучаються суб’єкти, які прямо чи опосередковано впливають на неї. Із введенням режиму «антикризове управління ліквідністю банку» організаційна структура розподіляється на команди антикризового і базового управління, що визначається залежно від рівня оновлення функціональних обов’язків суб’єктів та відносин управління у випадку переходу до режиму «антикризове управління ліквідністю банку». Це дає можливість за кризових умов ізолювати команду антикризового управління від повсякденних обов’язків і повністю спрямувати їх діяльність на подолання кризи ліквідності. Найбільшої модифікації зазнає Комітет з управління активами і пасивами, який після прийняття Правлінням рішення щодо введення режиму «антикризове управління ліквідністю банку» набуває статусу Антикризового комітету.

Крім членів КУАП, до Антикризового комітету доцільно включати Голову Правління та окремих його заступників, головного бухгалтера, керівників відділів аналізу й управління ризиків, фінансово-економічного відділу,  Управління по роботі з клієнтами, Кредитного комітету, що забезпечить оперативний комплексний підхід до управління ліквідністю банку в умовах кризи. Засідання Антикризового комітету повинно проводитись на щоденній основі, у ході якого приймаються рішення щодо поточного управління ліквідністю банку, виконання яких є обов’язковими для всіх підрозділів банку. Важливо заздалегідь визначити всі організаційні аспекти управління ліквідністю банку та відобразити їх у плані заходів.

На відміну від субординації, зв’язки координації  – це відносини між суб’єктами управлінського процесу, які безпосередньо не підпорядковані і є рівними за статусом чи знаходять на одній горизонталі в ієрархії управління.

Відносини координації  необхідні для узгодження діяльності у процесі досягнення індивідуальних та загальнобанківських цілей. Вони встановлюються між окремими ланками управління, що відносяться до різних рівнів субординації.

Управлінська складова  плану заходів з управління ліквідністю банку  передбачає розробку орієнтованого плану заходів щодо подолання кризи ліквідності, що залежить від:

• сукупності факторів, що впливають на ліквідність  банку, ознак настання кризи ліквідності, обсягу можливого дефіциту ліквідності, у випадку реалізації стресових «шоків» (результати стрес-тестування ліквідності банку);
• наявності резервів ліквідності та можливості трансформації активів у грошові кошти;
• результатів аналізу наявних та альтернативних джерел фінансування;
• вартості та строковості залучення грошових коштів.

Виходячи з умов реалізації управлінської складової, можна сказати, що вона тісно пов’язана  з фінансовою складовою, змістовне наповнення якої визначається у ході проведення стрес-тестування ліквідності банку.

В умовах кризи ліквідності  банк постійно стикається з проблемою дефіциту ліквідності, покриття якого забезпечується пошуком внутрішніх та зовнішніх джерел ліквідності, а також можливістю їх диверсифікації.

Найбільш гостро проблема доступності ринків проявляється у період нестабільності на фінансових ринках,  коли неможливим стає оперативне фінансування чи реалізація активів за прийнятними цінами. За таких умов необхідно спостерігати за тенденціями ринкових збоїв та аналізувати фактори, що їх обумовили. Важливо постійно підтримувати зв’язок з існуючими та потенційними кредиторами, інвесторами, а також органами нагляду для задоволення власних потреб у ліквідності. Слід враховувати як наявні, так і потенційні джерела та способи фінансування дефіциту ліквідності.

Вищезазначене та результати узагальнення вітчизняного і зарубіжного досвіду щодо сукупності важливих заходів  управління ліквідністю банку, дають можливість групувати сукупність процедур щодо подолання кризових подій у банку наступним чином:

• заходи з управління активами;
• заходи з управління пасивами;
• заходи із оптимізації витрат;
• заходи з управління інформацією.

За кожною групою заходів розробляється детальний перелік можливих шляхів подолання кризи ліквідності чи пом’якшення впливу деструктивних зовнішніх факторів на ліквідність банку. Важливо завчасно розподілити відповідальність за здійснення окремих дій серед ключових структурних підрозділів, що допоможе оперативно та адекватно відреагувати на кризову ситуацію.

Розподіл заходів за такими напрямами дозволить мінімізувати ризики, що пов’язані як з активними, так і з пасивними операціями; стимулювати надходження грошових коштів та стримувати їх вибуття, ліквідовуючи при цьому дефіцит ліквідності; управляти репутаційним ризиком, який негативно впливає не лише на ліквідність банку, а й ставить під загрозу подальше його функціонування.

Варто зазначити, що управління витратами зводиться не лише до скорочення виплат зобов’язань із заробітної плати чи реалізацією основних фондів. У контексті  управління ліквідністю банку під оптимізацією витрат розуміється як зростання деяких статей, так і відповідне зменшення інших. Під час кризи ліквідності банківської системи залучення грошових коштів відбувається за більш жорстких умов недостатності ресурсів та конкурентної боротьби за них. Відповідно до цього, поряд із маркетинговими заходами, банки намагаються підвищувати процентні ставки.

Це обумовлює ринкове  зростання вартості ресурсів, у тому числі депозитних та міжбанківських кредитних. В умовах кризи ліквідності банку знижується кредитоспроможність банку, що обумовлює стимулювання надходжень депозитних ресурсів через додаткову доплату за підвищений ризик зберігання коштів, що призводить до суттєвого зростання процентних витрат. У той же час, банк намагається зменшувати інші статті витрат. Найбільш гнучкими у період кризи є адміністративні витрати. Таким чином,  механізм управління ліквідністю банку передбачає обмеження або повну відмову банку від окремих платежів за витратами на власні потреби чи перенесення їх на більш віддалені часові горизонти.

Ефективність управління ліквідністю у кризових умовах значною мірою залежить від завчасної підготовленості, можливої лише у випадку розробки деталізованого реалістичного плану заходів, що забезпечується попереднім проведенням аналітичних процедур у контексті фінансової складової  плану заходів управління ліквідністю банку. До них відносяться:

• оцінка характеру кризи ліквідності та її інтенсивності;
• оцінка потенційного дефіциту ліквідності через проведення  стрес-тестування;
• визначення обсягу  первинних та вторинних резервів ліквідності, наявних в банку, та оцінка їх достатності;
• оцінка обсягу доступної купівельної ліквідності із з<span class="dash041e_0441_043d_043e_0432_043d_043e_0439