Принципы и методы построения системы управления персоналом

Эта теория может  показаться нереалистичной или бессмысленной  для тех, кто привык считать собеседование  в качестве возможности проявить свою власть или в качестве случая, когда интервьюируемого можно заставить ходить по словесной веревочке, прежде чем интервьюер вынесет свой неоспоримый (и, возможно, предрешенный) приговор.

 

1.2 Подготовка  к собеседованию 

 

Подготовка: планирование собеседования.

Планирование  собеседования - это двуаспектный процесс. Во-первых, планирование времени, места собеседования и участников, сопровождаемое административными мероприятиями. Во-вторых, планирование общего характера и формы самого собеседования, которая реализуется при проведении беседы. Оба этих аспекта в значительной степени зависят от целей конкретного собеседования для определения соответствующих действий. Ситуации бывают различными, как различны и сами организации. То, что воспринимается как дружественная непринужденность, скажем, в рекламном агентстве, может быть воспринято как управленческая хитрость в более крупной бюрократической организации. Ниже приводится контрольный перечень вопросов, который может оказаться полезным при составлении планов собеседования:

1) Как скоро должно состояться собеседование? Т. е. насколько существенна проблема, как быстро должна быть заполнена вакансия, к какому сроку кто-то должен получить ответ или решение?

2) Кто должен  участвовать в собеседовании?  Есть ли несколько заинтересованных  сторон? Если есть, не смутит ли  их присутствие интервьюируемого? (Подумайте о серии индивидуальных бесед как альтернативе групповому собеседованию, см. ниже об укомплектовании).

3) Где наиболее  удобно разместиться как интервьюерам, так и интервьюируемому?

4) Является ли  помещение для беседы формальным (неформальным)? (Это зависит от позиции организации и важности ситуации. Неформальная обстановка может помочь людям расслабиться, что сделает их более разговорчивыми и, следовательно, более информативными).

5) Как долго  будет проходить собеседование? (Подумайте над целями собеседования, над тем, как глубоко следует зондировать, сколько времени потребуется интервьюируемому для изложения своих позиций, насколько серьезна проблема - сейчас и в будущем).

6) Какая техника  собеседования наиболее подходит  для достижения целей беседы? (Заставит ли стрессовое собеседование раскрыть подлинный характер интервьюируемого или он охотнее будет реагировать на серию кратких и явно случайных вопросов? См. ниже о тактике).

Подготовка: административные мероприятия.

Затратив время и усилия на определение целей и планирование собеседования в общих чертах, необходимо гарантировать, что все идет по плану. Если интервьюеры и интервьюируемые заранее не извещены или не предупреждены о месте проведения беседы, дело пойдет не по плану. Не пойдет благополучно и групповое собеседование, если члены группы соответствующим образом не подготовлены и не скоординировали свои действия. Для этого необходима предварительная встреча, на которой все участники-интервьюеры должны быть информированы о стратегии собеседования и своей роли в нем.

Здесь опять  может пригодиться контрольный  перечень вопросов:

1 ) Будет ли  помещение для беседы свободным  в нужное время?

2) Извещен ли  интервьюируемый о времени и  месте беседы, о личности интервьюера  (интервьюеров) и продолжительности беседы?

3) Извещены ли  другие интервьюеры о времени  и месте беседы, обсудили ли  они свою стратегию и тактику?

4) Предупрежден  ли вахтер, кого ожидать, когда  и куда проводить?

5) Приняты ли  меры для предотвращения прерывания  собеседования телефонными звонками или посторонними лицами?

6) Все ли получили  достаточно информации о мероприятии?

7) Припасены  ли соответствующие прохладительные  напитки, имея в виду формальность (неформальность) беседы, надежды интервьюируемого, возможность бюджета.

8) Если интервьюируемому  придется оставить свои дела, поставлен ли его руководитель  в известность об этом и  надо ли это?

9) Контролируется  ли ситуация в связи с исходом  беседы, например, осведомлены ли  соответствующие стороны о результатах?

 

1.3 Методы проведения собеседования 

 

Индивидуальные  собеседования в отделе кадров.

Если подготовленными  интервьюерами в учреждении являются только сотрудники отдела кадров, может  сложиться впечатление, что они  обладают монополией на проведение собеседования. Такое мнение может быть в организациях с высокой функциональной организованностью, где отдел кадров дает не просто советы, а инструкции младшему персоналу линейного руководства. Хотя рекомендации по успешному собеседованию почти всегда имеют существенное значение для успешного применения конкретного метода, утверждение, что отдел кадров является единственно подходящим хранителем этого навыка, слишком тенденциозно.

Для небольшого объема найма, когда есть доступные  и подробные описания работ и  большая мобильность занятых, собеседование с кандидатами может быть ограничено специалистами отдела кадров. Хотя можно усомниться в том, что текучесть была бы такой большой, если бы линейные руководители имели более веское слово при подборе кадров, напротив, если дело касается незначительной жалобы, связанной со взаимоотношениями внутри отдела, то лицом, которое несомненно лучшим образом может разрешить ее, по крайней мере в первой инстанции, является непосредственный начальник жалующегося. Он имеет более благоприятные, возможности разобраться в фактах при условии, что они не касаются его слишком непосредственно, и принять соответствующее решение.

Индивидуальные  собеседования с участием линейных руководителей.

Как уже упоминалось, могут быть ситуации, когда наиболее причастный к ним линейный руководитель является подходящим человеком для проведения собеседования. Методы при этом различаются в зависимости от организации, но вряд ли резонно ожидать от руководителя ответственности за результаты, касающиеся производства, отказывая ему в контроле над средством достижения этих результатов, т.е. в контроле над работниками его участка или отдела.

Один из методов, удовлетворяющих все стороны  и широко практикуемый, заключается  в последовательном подключении  к собеседованию как сотрудника отдела кадров, так и линейного руководителя. В таком случае собеседование при первоначальном отборе кадров обычно проводится в отделе кадров по списку наиболее подходящих кандидатур в соответствии с личностной спецификацией и требованиями организации, а затем этот список передается линейному руководителю для проведения собеседования и принятия окончательного решения.

Можно по-разному  аргументировать этот подход, является ли он лучше логической альтернативы - группового собеседования с двумя  интервьюрами, включая сотрудника отдела кадров и руководителя среднего звена.

Если необходимы срочность принятия решения, удобство для кандидата, параллельность наблюдения, безотлагательный анализ, более формализованный  подход, то этим требованиям в большей  степени будет соответствовать групповое собеседование из двух интервьюеров. С другой стороны, если время не торопит, - кандидат может излишне волноваться в присутствии нескольких интервьюеров (особенно выпускники школ и другие неопытные интервьюируемые), мало схожих тем для беседы у каждого из интервьюеров, имеются личные детали, которые согласно политики данной организации не должны раскрываться постороннему для отдела кадров человеку (такая политика существует, хотя ее трудно оправдать), то лучшим вариантом будет собеседование с представителем отдела кадров, за которым последует беседа руководителя среднего звена.

ПРИМЕЧАНИЕ: В  процессе собеседования при оценке кадров, увольнении, собеседования  по жалобе и дисциплинарном собеседовании  порядок должен быть обратным. В  этом случае лучше всего может понять проблемы и трудности и выработать рациональные и осуществимые решения линейный руководитель. В случае же, если он не может принять решение, дело должно быть передано в отдел кадров.

Собеседование, проводимое группой интервьюеров из двух человек; из отдела кадров и линейного руководителя

Как уже указывалось  в предшествующем разделе, эти собеседования  могут быть более результативными, чем последовательные беседы. Для  других видов собеседования (кроме  заключительной стадии разбора жалобы или дисциплинарной процедуры) присутствие двух интервьюеров (линейного руководителя и работника отдела кадров или представителя среднего и старшего звена управления) редко служит какой-либо полезной цели.

Групповые собеседования

Групповые собеседования являются логическим продолжением собеседования группой интервьюеров из двух человек. И здесь они могут помочь при отборе, когда необходимо параллельное наблюдение и может быть сэкономлено время за счет исключения дублирующих вопросов. Групповое собеседование в большей степени, чем собеседования с участием двух интервьюеров, может напугать интервьюируемого, особенно неопытного. Группа не должна стать какой-то помехой вне сферы собеседования при отборе кадров, но даже и здесь она требует соответствующего контроля и умелой координации в интересах того, чтобы задавались соответствующие вопросы, и чтобы кандидата не смущала тактика перекрестного опроса и быстрая смена тональности и предмета беседы.

Многие неопытные  интервьюеры полагают, что многочисленность группы гарантирует успех. Как раз наоборот. Пока вы не научились планировать и контролировать индивидуальное собеседование, воздерживайтесь от группового. Иначе это усложнит ваши промахи и вызовет замешательство, если ваши коллеги по группе недостаточно опытны, чтобы нейтрализовать ваши недостатки.

 

 

 

Задача подбора состоит  в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора в организацию. 
 
Главными ограничителями по количеству кандидатов на стадии подбора являются финансовые, и временные критерии. Немаловажное значение имеет также на стадии подбора и отбора персонала количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации: 
 
• «массовое» пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации представляет плотный поток людей; 
 
• «крупно- и мелкосерийное» пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности); 
 
• единичное пополнение (например, привлечение топ - менеджеров, экспертов); 
 
• экстренное пополнение (например, замена неожиданно образовавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»). 
 
Процесс подбора, отбора и найма персонала - это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что: 
 
• постоянно кто-то уходит из организации; 
 
• в конечном итоге происходит медленное расширение организации; 
 
• морально «устаревает» менеджмент, т.е. расширение организации связано с повышением требований к своему менеджменту, а, следовательно, возникает потребность в высококлассных специалистах. 
 
Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала - важнейшего фактора в конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении. 
 
Отбор персонала - это то «сито», которое «фильтрует» кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача - не совершить ошибки при найме персонала, которые можно классифицировать следующим образом: 
 
• прием на работу непригодного кандидата; 
 
• отказ в приеме на работу пригодному кандидату; 
 
• ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалению, часто встречается в российском бизнесе. 
 
Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ. 
 
Процесс подбора кандидатов заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о них. После этого работодатель проводит отбор кандидатов на вакантное место. Иногда процессы подбора и отбора налагаются по времени, и работодатель рассматривает новых кандидатов вплоть до найма работника.  
 
Отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов: 
 
• кто будет проводить процесс отбора кандидатов; 
 
• какие требования предъявляются к методам отбора; 
 
• с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личностных качеств у кандидатов; 
 
• как избежать субъективизма при оценке кандидатов; 
 
• по каким критериям определить эффективность отбора персонала? 
 
В процесс отбора могут быть включены руководитель организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от следующего: 
 
• вакансии, которую закрывают в организации (например, отбор главного специалиста предполагает участие руководителя организации, при отборе маркетолога в отдел маркетинга участвует руководитель отдела маркетинга); 
 
• размера организации (если организация малая, то в отборе ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист консультант). 
 
В особо сложных случаях в процесс отбора могут быть задействованы все перечисленные руководители и специалисты, которые могут участвовать на определенных стадиях отбора. Специалистам по управлению персоналом необходимо учитывать, что высокооплачиваем специалиста не может отбирать низкооплачиваемый, кроме первичного заочного знакомства, когда отбор идет по формальным критериям (например, максимальное количество, которым руководил претендент, - 10 человек, а в нанимаемой организации ему придет руководить 1000 человек).

 

 

 

 

 

 

                                              Примерная форма

 

 

                                                                Утверждаю

 

 

                                                _________________________

___________________________________                   (Фамилия, инициалы)

наименование  организации,                       ________________________

предприятия и  т.п., его                        (директор или иное

организационно-правовая форма)                  должностное лицо,                                               

 уполномоченное  утверждать                                               

 должностную  инструкцию)

 

 

                                                 "  " ____________ 20__г.

 

 

                                                 м.п.

 

 

                         Должностная инструкция                  

 продавца  непродовольственных товаров            

______________________________________________             

(наименование  организации, предприятия и т.п.)

 

 

               "  " ____________ 20__г.        N__________

 

 

     Настоящая должностная  инструкция  разработана   и   утверждена   на

основании трудового  договора с __________________________________________                              

(наименование  должности лица, на которого

______________________________________________________ и в соответствии с   

 составлена  настоящая должностная инструкция)

положениями Трудового  кодекса  Российской  Федерации  и иных нормативных

актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

 

 

                           I. Общие положения

 

 

     1.1. Продавец  непродовольственных  товаров  относится  к  категории

технических  исполнителей,  принимается  на  работу  и  увольняется с нее

приказом       директора       предприятия        по        представлению

________________________________________________________________________.    

1.2. На должность  продавца непродовольственных  товаров  назначается

лицо,  имеющее  начальное профессиональное образование,  без предъявления

требований  к стажу работы,  или среднее профессиональное образование, без

предъявления  требований  к  стажу  работы,  или  среднее  (полное)  общее

образование и  специальную  подготовку  по  установленной  программе,  без

предъявления  требований к стажу работы.    

1.3. Продавец    непродовольственных     товаров     непосредственно

подчиняется ____________________________________________________________.