Повышение квалификации как элемент системы управления

 

В настоящее время процесс переподготовки и повышения квалификации на предприятиях организуется, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, особенно в машиностроении, обновлять свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию. Таким образом, каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.

 

Существуют различные подходы к профессиональному росту

 

руководящего персонала. Но, несмотря на их разнообразие, все они

 

включают в себя четыре основных блока, а именно:

 

- анализ потребностей  в повышении квалификации;

 

- планирование  учебных программ и самого  процесса;

 

- создание  разнообразных по форме и приемам  учебных программ;

 

- анализ результатов  и их использование для дальнейшего

 

- продвижения  управленческого работника по  служебной

 

- лестнице  или для других целей [2, с. 91].

 

Как показывает мировая и отечественная практика, успех любой организации достигается только тогда, когда работа ведется по всем четырем направлениям одновременно с разработкой и использованием соответствующей документации, учебно-методической и материальной базы.

 

Реальное положение дел в сфере повышения квалификации в современных организациях можно охарактеризовать двояко: часть организаций ведут целенаправленную работу в сфере повышения квалификации, осознавая всю важность этого процесса, а другая часть практически не уделяет внимания этому вопросу, считая это личным делом каждого сотрудника.

 

В качестве основных причин отсутствия целенаправленной работы по обучению сотрудников со стороны организации назывались следующие:

 

- в обучении  нет необходимости, так как в  организации уже

 

- работают  высококвалифицированные специалисты;

 

- необходимость  в проведении обучающих мероприятий  стороны организации существует, но из-за нехватки средств обучение  не проводится;

 

- отсутствует  человек, который занимался бы  вопросами корпоративного обучения.

 

Действительно, построение системы обучения на предприятии является большой задачей, и обязанности по решению этой задачи желательно закреплять за конкретным сотрудником, особенно на крупных предприятиях.

 

В целом, можно сказать, единственное, что в организации может способствовать обучению людей, – это создание условий, в которых оно станет естественной потребностью человека и организационной нормой.

 

В организациях, уделяющих большое внимание вопросу повышения квалификации и следующих вышеназванному принципу, большая роль отводится формулированию цели обучения. Чем четче будут сформулированы цели обучения, тем легче будет разработать правильную программу обучения и отследить эффективность проведенных занятий.

 

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

 

К таким базисным принципам относят шесть требований:

 

- обучаемый  должен быть заинтересован в  результате переподготовки;

 

- изучение  нового должно подкрепляться  практическим опытом;

 

- переподготовка  должна подкрепляться практическим  опытом и повторением, так как  любое повышение квалификации  требует времени для усвоения  нового и обобщения накопленного  материала;

 

- накопленный  материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие  вопросы для обсуждения, тесты, задания;

 

- методы обучения  должны быть как можно более  разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего, мешают обучению;

 

- материал  должен быть приближен к конкретной  деятельности работника. Преподаватель  обязан делать все возможное, чтобы приблизить обучение к  реальным рабочим ситуациям, так  как после возвращения на работу  управленец должен немедленно  применить свои знания и умения  на практике.

 

Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку). Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте и в школе (например, в воскресной), а также государственных служб.

 

Ученичество – это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.

 

Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.

 

Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для менеджеров вследствие характера их труда.

 

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

 

Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров – тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия.

 

Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистенетво, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров.

 

Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

 

Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы.

 

Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод.

 

По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций) [4, с. 28].

 

При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.

 

Особое место в системе повышения квалификации персонала занимают деловые игры. Основные отличия игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности последствий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение одной и той же производственной хозяйственной задачи, используя различные подходы.

 

Среди интенсивных технологий повышения квалификации

 

кадров заметное место занимают методы изучения наиболее актуальных проблем. Это так называемое проблемное обучение.

 

Учебный материал подается слушателям в виде проблем, а знания приобретаются в результате активной и творческой исследовательской работы. Для решения проблем выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.

 

Способы проведения проблемных занятий:

 

- способ конференции. Он способствует контакту между  слушателями, дает возможность посовещаться, сформулировать вопросы и ответы;

 

- групповой  способ. Он удобен при рассмотрении  таких проблем, когда возникают  два различных мнения. Коллектив  делится на две группы. Результатом  является единое обоснованное  руководство к действию, закрепление  которого в сознании работников  – одна из целей учебы;

 

- игровой  способ. Используется для решения  конфликтов или разрядки психологического  напряжения;

 

- способ выступления. Цель занятий – научить участников  четко выражать свои мысли  и выступать;

 

- способ воспроизведения. Это закрепление или повторение  пройденного материала;

 

- способ инцидента. Исходная информация излагается  не в готовом виде, а в виде  случая;

 

- способ "Огонь  по руководителю". Цель инсценировки  – изменить мнение слушателей  по некоторым вопросам;

 

- способ выявления  эмоций. Цель – выявить отношение  слушателей к какой-нибудь конфликтной  ситуации, что в последующем служит  основой для определения их  индивидуальных особенностей;

 

- способ параллельной  дискуссии. По многим теоретическим  и практическим проблемам у  специалистов может быть различное  мнение. Не опровергая проблему  в целом, они рассматривают ее  с разных позиций.

 

К таким методам относят, прежде всего, семинары и различные курсы по повышению квалификации персонала.

 

Семинары. В программе обучения может быть предусмотрено множество учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической области, семинары для преподавателей специальных дисциплин, курсы для административно-технических работников, информационные мероприятия и т.д.

 

Подготовка и повышение квалификации руководителя и специалистов производится на предприятиях дифференцированно. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства.

 

Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара.

 

Участники семинаров разрабатывают материалы, исходя из согласованных целей и самостоятельно или в составе каких-либо групп. При этом руководитель семинара вмешивается в работу только тогда, когда этого хотят участники или если он констатирует отклонения от прежде согласованных задач.

 

Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а так же развитию мотивации работников к обучению.

 

Основными формами проведения занятий являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу структурных элементов. Практикуется так же в фирмах согласование целей и конкретного содержания семинара с их участниками.

 

Контроль в учебном процессе осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день занятий семинара, а так же по его завершению.

 

Курсы по повышению квалификации. Их проведение необходимо проводить в специально отведенном помещении, чтобы ничего не отвлекало слушателей от обучающего процесса. В процессе обучения необходимы учебные пособия, должны быть оформлены стенды, удобное рабочее место, должно быть достаточное освещение, т.е. чтобы все располагало к работе. Одной не из последних задач в процессе обучения является создание благоприятной атмосферы в отношениях "ученик – учитель". Руководитель курсов здесь понимается как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников курса, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса.

 

Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи.

 

Поощряется установка на критику. Все это призвано способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы [12, с. 602].

 

Программное обучение. В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20% знаний. Профессиональные знания управленческого персонала быстро устаревают в связи с радикальными социально-экономическими реформами и технико-технологическим развитием.