Повышение квалификации как элемент системы управления

 

Метод практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильмов и т.д. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики.

 

Деловые игры представляют собой способ обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

 

Тренинги. Само понятие "тренинг" вошло в русский язык лишь в последние десятилетия. До этого примерно в этом же значении у нас использовался термин "тренировка". И сегодня между этими двумя тесно взаимосвязанными понятиями не всегда проводят различие, употребляют их как синонимы. Однако в психологии, управлении персоналом и ряде других областей науки и практической деятельности термин "тренинг" приобрел свою специфику и обычно связывается не с любыми упражнениями (тренировкой), а лишь с комплексом упражнений, осуществляемых по специальной методике, разработанной на научной основе. Тренинг (в отличие от обычных упражнений и аутотренинга) осуществляется под руководством квалифицированного специалиста. Тренинг представляет собой планомерно осуществляемую программу разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков, повышения эффективности трудовой (и иной) деятельности.

 

Процедура оценки эффективности учебных программ обычно состоит из четырех этапов.

 

Сбор данных до обучения. Они показывают уровень производственных показателей, знаний, навыков и особенности рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые имели работники до обучения. Эти данные могут быть трех типов показатели, характеризующие рабочее поведение, профессиональные установки, знания и рабочие навыки работников (сбор этих показателей требует предварительной подготовки тестов, анкет, опросников, стандартных форм и др.);

 

- количественные  показатели работы подразделений  или организации в целом (уровень  производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб  или претензий покупателей и  т.п.);

 

- качественные  показатели работы подразделений  или организации в целом (качество  товаров и услуг, конкурентоспособность  предприятия, уровень трудовой морали  и т.п.).

 

Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др.

 

Это позволяет удалить неработающие процедуры, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми, и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

 

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе, с использованием компьютера) или оценены определенные производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

 

Сбор данных (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения. Кроме того, обучаемым сразу по завершении обучения могут быть предложены специально разработанные опросники, в которых просят оценить учебную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. В некоторых случаях по тем же показателям сравниваются работники, проходившие и не проходившие обучение.

1.4 Оценка  персонала

 

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется следующими способами [3, с. 110].

 

Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию алчности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

 

Оценка индивидуального вклада. Дозволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

 

Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

 

Оценка личностных качеств работника.

 

Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.

 

Разработка системы оценки предполагает выявление потребности организации в оценке персонала и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки. Разработка системы оценки требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке разных категорий работников.

 

Разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов.

 

Разработка соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

 

Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки персонала и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

 

Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки персонала.

 

Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки работников.

 

Анализ полученной информации и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью действующей в организации системы оценки, и предложения, направленные на повышение эффективности работы персонала.

 

Особое значение имеет использование наряду с формальными и неформальных методов оценки работников. Потребность работников в оценке и регулярной обратной связи не может быть полностью удовлетворена в рамках действия формальных систем, например такой, как аттестация. Аттестационное собеседование бывает слишком редко для того, чтобы в полной мере удовлетворить потребность работника в оценке, признании заслуг и в регулярной обратной связи. К неформальным методам оценки могут быть отнесены самые разнообразные виды обратной связи, получаемой работником относительно успешности выполнения порученной работы. Эта обратная связь может быть дана в виде похвалы, беседы или даже обращения за советом. Ответственность за использование неформальных методов оценки преимущественно ложится на плечи руководителей всех рангов.

 

К оценке работы персонала привлечены также работники кадровой службы и отдела труда и зарплаты (если эти службы не объединены, как это уже произошло на многих российских предприятиях), которые в силу своих должностных обязанностей отвечают за вопросы, относящиеся к сфере материального стимулирования. При этом в своей работе они руководствуются действующими в организации положениями и нормативами.

 

Критерий оценки [1, с. 25]. Оценка рабочего поведения основывается на том предположении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения, определяющие успех выполнения той или иной работы. Основным показателем эффективности или неэффективности поведения являются те результаты (желательные или нежелательные), к которым оно приводит.

 

Ниже в табл. № 1 приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке персонала.

 

Оценка количественных показателей является наиболее распространенной формой оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т.д.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением).

 

При проведения оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Один рабочий может работать на более новом или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные показатели рабочих результатов могут не всегда отражать различия в ценности работников для организации.

 

Оценка качества работы. Очень часто для организации качество работы важнее, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции вместо прибыли оборачивается для организации значительными убытками. Широкую огласку в свое время получил печальный опыт "Дженерал Моторс", когда для исправления допущенной конструкторами ошибки компания была вынуждена вернуть на заводы сотни тысяч проданных автомобилей, что привело к огромным финансовыми потерями. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, "загрязняющие" результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование может привести к более низкому качеству выполнения работы или к большему количеству ошибок по сравнению с работой на более современном оборудовании.

 

Оценка потерь рабочего времени. Прогулы, опоздания, не санкционированное отсутствие работника на рабочем месте обычно оборачиваются для организации большими издержками. Потери рабочего времени являются чувствительным показателем для оценки уровня трудовой морали и степени приверженности работников своей организации. Эти потери могут быть вызваны действием разных факторов: индивидуальными особенностями работников, степенью удовлетворенности работников условиями работы, особенностями организационной культуры, отношениями, сложившимися между работниками и руководителями и др.

 

Уровень текучести кадров. Показатели уровня текучести кадров часто показывают не только качество управления в подразделении или в организации в целом, но и степень удовлетворенности персонала сложившимися условиями труда и взаимоотношениями с руководством. По сути дела, уровень текучести кадров может использоваться как показатель состояния "здоровья" организации.

 

Оценка характеристик, связанных с обучением персонала (время обучения, стоимость обучения, успешность обучения). Использование этого критерия дает возможность получить объективную, документально подтвержденную и точную оценку способностей и уровня подготовки работника в той или иной профессиональной области, временных и финансовых затрат организации на обучение, а также степень его эффективности.

 

Оценка индивидуальных особенностей работника предполагает использование различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы.

 

Общие требования к системе оценки [11, с. 211]. Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки будет действенной, если в результате ее применения будут решены те задачи, ради которых она, собственно, и создавалась.

 

Таблица № 1 – Критерии, используемые при оценки персонала

 

 

2 Повышение  квалификации персонала

2.1 Цели и  задачи, формы и методы повышения  квалификации

 

В последние два десятилетия управление профессиональным развитием превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей статьей расходов многих компаний.

 

Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей и обеспечивающий подготовку работников совершенно нового качества, способных действовать нестандартно, энергично и неординарно.

 

Движущая сила всей деятельности организации – ее персонал. Он характеризуется рядом количественных и качественных параметров, среди которых важнейший – уровень квалификации. Поэтому переподготовка и повышение квалификации кадров в настоящее время занимает важнейшее место в достижении целей любой организации.

 

Повышение квалификации – обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Периодическое повышение квалификации называется тренингом, в ходе которого работники пытаются улучшить качество выполнения своих функций.

 

Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

 

- обеспечение  приспособления профессиональной  квалификации к новым тенденциям  в техническом и профессиональном  развитии путем проведения учебных  мероприятий, сопровождающих трудовой  процесс, преимущественно на самих  предприятиях;

 

- подготовку  профессиональной карьеры с переходом  на более высокую ступень квалификации  в качестве специалистов и  руководящего персонала среднего  звена (мастеров, специалистов различного  профиля и т.д.) путем посещения  курсов на предприятии, при учебном  центре, обслуживающем множество  предприятий, или в профессиональной  школе.