Повышение квалификации как элемент системы управления

Содержание

 

Введение 3

 

1. Методы  формирования кадрового состава

 

1.1. Оценка  потребности в персонале 4

 

1.2. Адаптация  персонала 8

 

1.3. Обучение  и переобучение персонала 10

 

1.4. Оценка  персонала 17

 

2. Повышение  квалификации персонала

 

2.1. Цели и  задачи, формы и методы повышения  квалификации 21

 

2.2. Разработка  системы и принятие решений  повышения квалификации 29

 

3. Мотивация  обучения

 

3.1. Характеристика  мотивации 34

 

3.2. Мотивационный  процесс 36

 

Заключение 39

 

Список использованных источников 40

Введение

 

Тема курсовой работы "Повышение квалификации как элемент системы управления".

 

Целью курсовой работы является научиться самостоятельно, работать с источниками информации, находить в них основные положения, относящиеся к изучаемой проблеме, подбирать, обрабатывать и анализировать конкретный материал, составлять таблицы и диаграммы и на их основе делать правильные выводы, каждый вопрос осуществляется по продуманной схеме.

 

Выбранная тема является актуальной, так как движущая сила всей деятельности организации – ее персонал. От уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников, очень быстро изменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям.

 

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования. Рано или поздно руководству любой организации неизбежно придется столкнуться с тем, что если не вкладывать деньги в повышение уровня знаний и навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом будет все меньше.

 

Повышение профессионального уровня сотрудников, соответствие их современным требованиям рыночной экономики, работа на опережение своих конкурентов, назначение их на новую должность и создание кадрового резерва, повышение общей профессиональной культуры сотрудников (иностранный язык, ПК и др.), повышение управленческой квалификации руководителей и ведущих специалистов, – это функциональные обязанности службы по управлению персоналом и ее руководителя.

 

В данной работе рассмотрены следующие вопросы: методы формирования кадрового состава; повышение квалификации персонала; мотивация обучения.

1 Методы формирования  кадрового состава

1.1 Оценка  потребности в персонале

 

Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

 

- сколько  работников, какой квалификации, когда  и где потребуется;

 

- каким образом  можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

 

- как лучше  использовать персонал в соответствии  с его способностями, умениями  и внутренней мотивацией;

 

- каким образом  обеспечить условия для развития  персонала;

 

- каких затрат  потребуют запланированные мероприятия.

 

Характер оценок потребности в персонале

 

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

 

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

 

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей".

 

Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

 

- разработку  программы мероприятий по привлечению  персонала;

 

- разработку  или адаптацию методов оценки  кандидатов;

 

- расчет финансовых  затрат на привлечение и оценку  персонала;

 

- реализацию  оценочных мероприятий;

 

- разработку  программ развития персонала;

 

- оценку затрат  на осуществление программ развития  персонала.

 

Расчет потребности в персонале

 

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

 

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

 

Текущая потребность в персонале.

 

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

 

А = Ч + ДП, (1)

 

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

 

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

 

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

 

Ч = ОП / В, (2)

 

где ОП – объем производства;

 

В – выработка на одного работающего.

 

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

 

- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня  выполнения норм);

 

- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон  и трудоемкости работы, норм численности  персонала, трудоемкости нормированных  заданий, фонда рабочего времени);

 

- ученики (с  учетом потребности в подготовке  новых рабочих и плановых сроков  обучения);

 

- обслуживающий  персонал (ориентируясь на типовые  нормы и штатное расписание);

 

- руководящий  персонал (определяется исходя из  норм управляемости).

 

Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

 

При расчете дополнительной потребности учитываются

 

- развитие  предприятия (научно обоснованное  определение прироста должностей  в связи с увеличением производства)

 

ДП = А пл. – Аб, (3)

 

где А пл. и Аб – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды.

 

- частичная  замена практиков, временно занимающих  должности специалистов

 

- возмещение  естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов  и руководителей (оценка демографических  показателей кадрового состава, учет смертности…);

 

- вакантные  должности, исходя из утвержденных  штатов, ожидаемого выбытия работников.

 

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

 

Внутриорганизационные факторы. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование персонала не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел по персоналу должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

 

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций.

 

Макроэкономические параметры, – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

 

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек.

 

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

 

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

 

Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, – повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

 

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.

 

Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

 

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

 

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба персонала определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов и приема на работу.

1.2 Адаптация  персонала

 

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала – управление адаптацией.

 

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной "врабатываемости" сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

 

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

 

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

 

Этап 1 – оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.