Полномочия и их эффективное распределение в организации

Определение оптимального диапазона  контроля сводится к определению  нормы управляемости. Норма управляемости - количество рабочих, которые могут подчиняться непосредственно одному руководителю.

Первоначально исследования были направлены на установление конкретного  числового значения диапазона контроля. Эмпирическим путем было установлено, что обычно число подчиненных  было 4-8 человек на высшем и среднем  уровне и 15 на нижнем уровне.

В ходе эксперимента американской компанией «Локхид» были выявлены 6 переменных, которые влияют на диапазон контроля:

-аналогичность функций- данная переменная определяет степень сходства и различий отдельных функций, выполняемых персоналом, который подчиняется начальнику отдела маркетинга,

-комплексность функций – переменная относится к характеру выполняемых работ и основным особенностям подразделения,

-руководство и контроль – данная переменная определяет характер деятельности подчиненных , объем требуемой профессиональной подготовки и т.д.,

-координация- переменная связывается с затратами времени на интеграцию деятельности отдела с деятельностью других подразделений,

-планирование- выделение этой переменной отражает важность, сложность и временные затраты на выполнение функции планирования,

-географическая близость  подчиненных- эта переменная определяет степень удаленности исследуемого персонала друг от друга.

Данные переменные диапазона  контроля разделим на степени важности (таблица 2.4.)

Таблица 2.4.- Степень  управленческой нагрузки в зависимости  от величины диапазона управления ( цифры показывают их относительные веса)

Переменная	Степень важности
1.Аналогичность функций	Идентичные   1	Существенное сходство 2	Похожие   3	Внутренне различные 4	Отличные существенно 5
2.Комплексность функций	Простые однообразные 2	Шаблонные   4	Некоторая сложность 6	Сложные, разнообразные 9	Комплексные, разнообразные 10
3.Руководство и контроль	Минимальный контроль   3	Ограниченное руководство   6	Умеренное руководство   9	Часто повторяющиеся меры руководства 12	Постоянный, жесткий контроль   15
4.Координация	Минимальная связь с другими  подразделениями   2	Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами 4	Умеренные взаимоотношения, легко, контролируемые 6	Существенные тесные взаимоотношения     8	Обширные, тесные связи с  подразделениями     10
5.Планирование	Максимальный масштаб  и комплексность       2	Ограниченный простор  и сложность       4	Умеренный просмотр и сложность       6	Требуются значительные усилия, направляемые только политикой  фирмы 8	Требует огромных усилий масштабы и направления не ограничены     10
6.Географическая близость	Все вместе         1	Все в одном здании       2	Различные здания одного завода     3	Различное местоположение, одна географическая местность 4	Различные географические местности     5

Рекомендуемые диапазоны  контроля взяты по методике компании «Локхид». Оценка переменных определяющих диапазон контроля для отдела маркетинга и сбыта дана в таблице 2.5.

Таблица 2.5.- Оценка диапазона контроля отдела маркетинга

Должность	Оценка переменных в баллах						Сумма баллов	Рекомендуемый диапазон контроля	Фактический диапазон контроля
	1	2	3	4	5	6
Начальник отдела маркетинга	4	9	6	8	6	1	32	5-8	3

Исследовав результаты оценки диапазона контроля отдела маркетинга на ОАО «ЗИ», сделаем вывод: фактический диапазон контроля равен трем, а рекомендуемый, по методике «Локхид», равен пяти-восьми работникам. Таким образом, анализ норм управляемости подтверждает необходимость увеличения численности сотрудников отдела. Следовательно, высшее руководство должно принять во внимание, что отдел маркетинга перегружен и несет ответственность за выполнение очень обширного круга задач. Оно может с целью целесообразности функционирования отдела, выбрать одно из следующих рекомендуемых решений:

-Увеличить число квалифицированных  работников отдела. Достижение данного решения возможно путем привлечения персонала со стороны. Но так как, на ОАО «ЗИ» наблюдается тенденция сокращения численности, то можно принять решение о переводе работника из структурного подразделения, где диапазон контроля превышает норму, в данный отдел. Но возможен вариант, когда квалификация такого работника не соответствует требованиям маркетинга, тогда руководству следует отправить его на курсы повышения квалификации или переквалификации кадров.

4. Предложения по совершенствованию систем распределения полномочий в организации в условиях развития рыночной экономики.

Исследовав систему распределения  полномочий  и ответственности, структуру  органов управления и должностей на Витебском  ОАО «ЗИ» можно выделить ряд рекомендаций в контексте современных условий и задач экономического развития.

- Руководителям высшего уровня управления следует выработать главные интегрирующие факторы - четкую стратегию развития и миссию для ОАО «ЗИ», которые на данный момент отсутствуют на предприятии. Тем самым обеспечить слаженную работу всех отделов предприятия, мобилизовать человеческую энергию для достижения общей единой цели и повысить ответственность каждого работающего за общий успех, т.к. вопросы целей и тактики развития предприятия решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Очевидно, что это не способствует росту потенциала работников, каждый из которых использует ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

 

 Организационная структура управления построена довольно грамотно, сохранен скалярный принцип Джорджа Муни: "Чем четче линия полномочий от высшего должностного лица до любого подчиненного, тем более эффективен процесс принятия решений и коммуникации в масштабах всего предприятия" [2], в следствие этого принцип единоначалия не нарушается.

 

- Проводить специальные  семинары, направленные на преодоление  страха работников перед начальством  при высказывании своей точки  зрения. Также следует разработать  специальную программу по участию  работников в принятии стратегически  важных для предприятия решений,  т.к. работники не участвуют в принятии управленческих решений, у них существует боязнь перед общением с высшим руководством, опасение за свое положение. Они боятся доверять другому выполнение задания, за которое они несут ответственность. Это является главным препятствием к тому, что руководители не знают истинные причины определенных проблем, существующих на ОАО «ЗИ». Психологические проблемы трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе и к окружающим, осознать свои страхи и подняться над ними.

- Четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение в положениях о подразделении и в должностных инструкциях.

- Необходимо провести реорганизацию: отдел внешнеэкономических связей включить в состав отдела маркетинга и сбыта. В связи с этим произойдет высвобождение численности работников отдела внешнеэкономических связей. За счет них можно укрепить персонал самого отдела маркетинга (а ранее было сказано, что состав отдела маркетинга насчитывает только 4 человека, а этого явно недостаточно для эффективного выполнения всех функций отдела). После реорганизации отдел маркетинга будет выглядеть следующим образом:

Планированием и анализом маркетинговой деятельности будет  заниматься два человека, маркетинговыми исследованиями - один человек, сбытом - три человека, внешнеэкономическими связями - два человека. Итого в отделе маркетинга будет работать девять человек. При этом набирать новых сотрудников не придется, так как пять человек перейдут в отдел при реорганизации из отдела внешнеэкономических связей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Абрютина М.С. Экономический анализ хозяйственной деятельности. Учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 2007. - 380 с.
2. Армстронг М. Основы менеджмента - Ростов - на -Дону: Феникс, 2004. - 370 с.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика. 2007. - 489 с.
4. Брасс, А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП 'Экоперспектива", 2007. - 489 с.
5. Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие.- Мн.: ООО "Мисанта", 2007. - 513 с.
6. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд.- М.: Гардарика, 2009. - 555с.
7. Гвишизни Д.М. Организация и управление. - М.: Инфар - М, 2005. - 370 с.
8. Герчикова, И.Н. Менеджмент -М.:Максимус, 2008. -305 с.
9. Голубков ЕЛ. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2003
10. Гончаров, В.И.Менеджмент. -Мн.: Мисзнта, 2008. -624с.
11. Кабушкин СИ. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 580 с.
12. Кибанов А. Управление персоналом организации.- М.: 2000.
13. Коробов, М.Я. Управленческий анализ деятельности предприятий - Мн.: Знание - 2008.-378 с.
14. Костоглодов, Д.Д. менеджмент - М.: Контур, 2009. - 344 с.
15. Кретов, И.И. Менеджмент на предприятии. - М.: АО «Финстатинформ», 2007. - 522 с.
16. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 859 с.
17. Паданов, И.Д. Практический менеджмент.- М.: Элник, 2009 -487 с.
18. Филатов, А.Г. Современные концепции менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. -№1. С.21-29.
19. Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. - М.: Экономика, 2005. - 311 с.
20. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред. В.И. Стражева. - Мн.: Высшая школа, 2006. - 410 с.