Полномочия и их эффективное распределение в организации

Тема: Полномочия и их эффективное распределение в организации

Содержание

1. Сущность и виды полномочий. Линейные и штабные полномочия.
2. Эффективное распределения полномочий в организации. Организация и взаимодействие линейных и штабных полномочий, координация линейных полномочий. Принцип единоначалия. Диапазон контроля.
3. Характеристика организации, в которой Вы работаете. Анализ системы распределения полномочий на Вашем предприятии.
4. Предложения по совершенствованию систем распределения полномочий в организации в условиях развития рыночной экономики.
5. Список использованных источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность и виды полномочий. Линейные и штабные полномочия.

 

Полномочия  — ограниченное право использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников  на выполнение определенных задач. Также понятие “полномочия” могут быть определены как право  распределять обязанности среди  подчиненных и удостоверяться в  их надлежащем исполнении.

Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет  человеку, занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.

Ответственность представляет собой  обязательство выполнять  имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Кроме  того – это обязательство правомочно использовать полномочия для  правильного  выполнения обязанностей. В общем  случае,  после делегирования  какой-либо должности определенного  участка деятельности, эта должность  автоматически становится ответственной  за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что  человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать  некоторым, определенным для каждого  конкретного случая, требованиям. К  ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца.

Под обязательством понимается ожидание от индивида  выполнения конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач  данной должности в обмен на получение  определенного вознаграждения. Ответственность  означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед  тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту  работу и вознаграждение за нее, рабочий  косвенным образом соглашается  выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту  ответственность, рабочий должен разобрать  и заново собрать телевизор в  случае своей ошибки. Поскольку рабочий  считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет  право требовать, объяснений или  исправления плохо сделанной  работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским  сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным  за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих  плановых заданий на год и в  результате отдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать  ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они  несут ответственность за дела фирмы  и своих подчиненных.

Объем ответственности —  вот одна из причин высоких окладов  у менеджеров, особенно руководящих  крупными корпорациями. Но даже оклад  в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа  влияния на деятельность людей, от которых  зависит успех.

Вообще, логично отталкиваться  от утверждения, что для реализации планов определенного масштаба и  степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании  периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться

организация. Для этого  применяется делегирование. В общем  случае делегирование ставит своей  целью закрепление различных  участков (под участком имеется в  виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное структурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые  управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели  делегирования:

- разгрузить вышестоящих  руководителей,  освободить их  от текучки и  создать наилучшие  условия для  решения стратегических  и перспективных  задач управления,

 - повысить дееспособность нижестоящих  звеньев,

- активизировать «человеческий фактор»,  увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой  акт, который превращает человека в  руководителя.

Процесс делегирования полномочий проходит в 3 этапа:

I этап - Поручение работникам  индивидуальных конкретных заданий,

II этап - Предоставление соответствующих   полномочий и ресурсов подчиненным,

III этап - Формулирование  обязательств  подчиненных выполнить  порученные  им задания.

 Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

     а) Руководитель  освобождается от выполнения  рутинной работы и получает  время для решения творческих  вопросов.

     б) Делегирование  полномочий является своеобразной  формой повышения квалификации  сотрудников и способствует максимальному  использованию их знаний и  опыта.

     в) Делегирование  является большим  стимулом  в работе подчиненных, которые   начинают чувствовать себя хозяевами  на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности [10].

     Делегирование  базируется на полномочиях и  ответственности.

     Полномочия  не следует смешивать с властью,  под которой понимают реальную  способность  действовать или  возможность  влиять на ситуацию.

     Полномочия  определяют, что лицо, занимающее  определенную должность, имеет  право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать. Можно иметь власть, не  имея полномочий.

   Выделяют  две концепции  полномочий:

• классическая (А.Файоль, Вебер)
• концепция Ч.Барнарда.

    Согласно  классической концепции, полномочия передаются от высших уровней к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, а тот в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров обладающих своими полномочиями. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

     Честер  Барнард, основоположник второй концепции и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», считал что подчиненный имеет право не выполнить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет то, что он обязан или нет делать в рамках задач организации. Таким образом, по  мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей передавать свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

     Следствия  признания второй концепции:

     1. Делегирование номинального права  отдавать приказы не означает  делегирование реальных полномочий  до тех пор, пока они не  признаются подчиненными.

     2. Механизм делегирования полномочий  по второй концепции - убеждение.  Когда  один  человек  влияет  на  другого  посредством   убеждения, то следствием    будет не  слепое  повиновение,   а   сознательное   изменение поведения. Полномочия определяют, что лицо, занимающие должность   имеет право делать, а власть определяет, что оно может делать на самом деле.

     Если  классическая концепция ориентирована на формальные полномочия (которые  отражены в должностных инструкциях), то вторая концепция ориентирована на реальные полномочия. В настоящее время руководитель должен использовать обе эти концепции [7].

Виды полномочий:

    Впервые разделение должностных взаимоотношений  ввел А.Македонский. Он выделил в  армии линейных и штабных офицеров.

    Выделяют  два вида полномочий в организации: линейные, штабные. Это обусловлено тем, что в организации существует два вида взаимосвязей - линия и штаб.

1. Линейные полномочия - Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка  возникающих линейных полномочий создаёт  иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд —  иерархия военной организации. При  большой длине цепи команд наблюдается  существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость  ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

2. Штабные полномочия - Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных  полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос.