Полномочия и их эффективное распределение в организации

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

 

 

 

 

2. Эффективное распределения полномочий в организации.

 

Эффективное распределение  полномочий достигается посредством:

- Эффективной организации взаимодействия линии и штаба,

• Четкого построения линии.

Для эффективной организации  должностных  взаимоотношений между  линией и  штабом необходимо:

а.) довести до всех руководителей  и подчиненных конкретные цели их деятельности и то качество, в котором  они выступают

б.) определить формы и способы учета линией точки зрения штаба

        в.) внести соответствующие пункты в  их должностные инструкции

        г.) обеспечить штаб необходимой информацией, чтобы исключить «мышление в вакууме»

       д.) требовать полноту и завершенность в работе штаба, то есть целью штабной деятельности должна быть помощь линейному руководителю, а не подрыв его авторитета

       е.) рекомендации штабных подразделений должны носить прикладной характер, содержать пути решения проблем

       ж.) обеспечить нормальные межличностные взаимоотношения между линейными и штабными руководителями

Основой построения линии  являются два инструмента:

а.) соблюдение принципа единоначалия

б.) определение оптимального диапазона контроля

Принцип единоначалия предполагает, что каждый работник должен получать полномочия только от одного начальника и отчитываться только перед ним. Формальные коммуникации направляются только по цепи команд. Существует правило, по которому лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через  голову своего непосредственного начальника к руководителю более высокого ранга, равно как и руководитель не может  выдать приказ сотруднику, если он не является его непосредственным подчиненным.

Определение оптимального диапазона  контроля сводится к определению  нормы управляемости. Норма управляемости  – количество рабочих, которые могут  подчиняться  непосредственно одному руководителю.

        Первоначально исследования были направлены на установление конкретного числового значения диапазона контроля. Эмпирическим путем было установлено, что обычно число подчиненных было 4-8 человек на высшем и среднем уровне и 15 на нижнем уровне [1].

        Грейкунас разработал теорию связи и установил, что эффективный диапазон контроля зависит от числа отношений между руководителями и подчиненными. Он выделил три вида отношений: прямая единичная связь, прямая групповая связь, перекрестная связь, где

         х – число связей,

      n – количество подчиненных.

  Эту теорию критикуют за то, что в управленческой практике не столь важно число связей, сколько их частота, время, качество.

     Дальнейшие  исследования сконцентрированы  на поисках  факторов, которые  влияют на эффективный  диапазон  контроля. Были установлены  следующие  факторы:

     - объем инструктажа,  необходимого  подчиненным,

     - степень сходства  или различия  работы подчиненных,

     - наличие и  использование объективных  норм  оценки выполнения работы,

     - темпы изменений  в организации,

     - техника связи,

     - личность  руководителя.

    В ходе эксперимента американской компанией «Локхид» были выявлены 6 переменных, которые влияют на диапазон контроля:

     - аналогичность  функций подчиненных,

     - географическая  близость подчиненных,

     - комплексность  функций,

     - степень необходимого  контроля,

     - координация  с деятельностью других подразделений,

     - планирование.

 Организация и взаимодействие линейных и штабных полномочий, координация линейных полномочий.

Во время организации  такого рода взаимоотношений руководство  должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это  решение должно основываться на определении  того, насколько фундаментальным  и непосредственным будет вклад  этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать  аппаратно-штабную деятельность как  несущественную для достижения целей  недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому  не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется  ли вклад, а в том, насколько непосредственно  он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в  настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение  того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии  организации. По словам специалиста  по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации. Финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

Линейные полномочия и координация

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого  цепь команд играют ключевую роль в  процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения  подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом  определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать  решения любого типа, каждое действительно  жизненно важное, трудное решение, которое  необходимо принять, может полностью  остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой  не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог  бы сказать: «Мы подробно обсудили эту  проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и  обязанности, распределенные между  различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации  и во внешней среде.

Здесь мы представим два  понятия, которые относятся к  координации и линейным полномочиям  и не требуют для своего понимания  знания ситуационной теории управления. Это принцип единоначалия и необходимость  ограничения нормы управляемости.

Единоначалие.

Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э. - Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия.

Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Или, по словам профессоров Кунца и О'Доннела: «Чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга  по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

Диапозон контроля

Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных  качеств руководителя любого ранга  и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя очень часто оценивается по работе его подчиненных.

 Передача полномочий  подразумевает контроль за выполнением задания. Диапазон контроля определяется через количество подчиненных у одного руководителя и зависит от степени вертикальной дифференциации в организации.

 Есть свидетельства,  что еще древним египтянам  были известны количественные  ограничения числа людей, находящихся  под управлением одного человека. Как правило, один надсмотрщик  контролировал деятельность десяти  работников. Этот египетский принцип  организации труда, получивший  название правило десяти, в последствии применялся во многих цивилизациях.

 Еще отцы менеджмента А. Файоль и Л. Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Урвик утверждал, что идеальное число подчиненных у всех высших руководителей … должно быть равно четырем…, хотя на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить 8 или 12. Это положение приобрело известность как принцип диапазона контроля. Проблеме диапазона контроля уделяется достаточно внимания на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных.

 В. Грейкунас, французский математик, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. Он ввел различие между тремя видами отношений подчиненных (прямые, перекрестные и прямые групповые) и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ. Было установлено, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителей. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой

0=N,

 где N – число подчиненных.

 Общий подход к определению численной величины диапазона контроля примерно таков: если подчиненные выполняют одинаковые функции (например, студенты в группе), он может достигать 20```40 человек. Если подчиненные выполняют сходные функции (бухгалтерия), он составляет 8```20 человек. Если подчиненные выполняют разные функции (заместители руководителя высшего уровня), он равен 3```7 человек. И, наконец, диапазон контроля определяется личными возможностями и способностями руководителя и подчиненных – чем он выше, тем диапазон контроля больше.

 Диапазон контроля  влияет на поведение членов  организации двумя разными способами:  если у начальника слишком  много подчиненных, то снижается  уровень контроля и падает  отдача; если у начальника слишком  мало подчиненных, то это также  приводит к снижению отдачи, потому  что никто не любит, когда  кто-то все время стоит у  него над душой.