Планирование развития

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. На рис. 1.2. показана взаимосвязь этих составляющих, которые являются одинаковыми для стратегического планирования, маркетингового планирования и планирования для любых других целей.

Анализ. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Этапы планирования

Примечание: Источник: [3,c.35]

 

Планирование. На этапе стратегического планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки.

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер  в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.

Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

В то время  как  стратегия  почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

Тактика  рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены  в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке  дополнительных  ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики[3,c.36].

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Она обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение  цели  или  выполнение    задачи. Она  объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.  Политика  предоставления    равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего    использования  трудовых  ресурсов. Проведение  и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими    руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает  их  мысли  от  выбора    альтернативы  на основе личных ценностей и предпочтений, и склоняет к решению, которое соответствует целям организации. Отметите, что, хотя политика  и  направляет  принятие  решений, все  же она оставляет свободу действий. Аналогичным образом, политика равных возможностей, упомянутая  ранее, предоставляет  руководителю свободу нанимать почти любого при  условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.

Для руководства управленческими действиями одной политики  часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Организации, как  и  люди, могут  выиграть, используя прошлый опыт для  будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить  ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет  тенденцию  часто  повторяться, руководство зачастую считает  правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные  указания. Выраженные  формальным  образом, эти  указания носят название "процедура". Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура  представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость "заново изобретать велосипед". Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив[3,c.37].

Когда успешная реализация планов зависит от точного  выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство должно также считать необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным  последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень  подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило  точно определяет, что должно быть  сделано  в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры  рассчитаны  на  ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий[3,c.38].

Таким образом, разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана .

 

глава 2. Оценка развития и планирования  СПК «Рассвет-Мыто»

 

2.1 Характеристика организации

 

Сельскохозяйственный производственный кооператив «Рассвет-Мыто» образован в соответствии с решением общего собрания от 4 февраля 2005 года в результате реорганизации в форме присоединения к нему бывшего колхоза имени Чапаева и приведения учредительных документов бывшего колхоза «Рассвет». Руководство хозяйством осуществляет правление сельскохозяйственного кооператива во главе с председателем.

СПК «Рассвет-Мыто» действует на основании Устава, утвержденного общим собранием кооператива, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётные и другие счета в банках, круглую печать, угловой штамп.

От центра агрогородка Ваверка до центра района г. Лиды – 26 км, до близлежащей железной дороги – 10 км. Граничит с Вороновским и Щучинским районами.

На территории хозяйства расположено 28 населенных пунктов, в которых проживает 1717 человек. Среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, 299 человек.

В состав кооператива входит четыре производственных участка и 8 животноводческих ферм, из этого числа 5 молочно-товарных ферм.

На территории хозяйства климат умеренно-теплый. Вегетационный период 190-205 дней. Среднегодовая температура +5 градусов. Среднегодовое количество осадков составляет 850-870 мм.

Общая земельная площадь хозяйства 7946 га, в том числе сельхозугодий 7102 га, из них пашни 4580 га, лугопастбищные угодья 2522 га. Бал пашни - 33,7; бал сельхозугодий – 30; луговых улучшенных – 23,6, луговых естественных – 16,4.

По итогам работы за 2013 год получена урожайность зерновых и зернобобовых (включая кукурузу на зерно) – 29,1 ц/га, в весе после доработки -25,4 ц/га, валовой сбор зерна 6188 тонн, амбарный вес 5392 тонны, при себестоимости одной тонны 1677 тысячи рублей.

Сахарная свекла: валовой сбор - 9692 тонны, при средней урожайности 323 ц/га, при себестоимости одной тонны 308 тысяч рублей.

Кукуруза на силос и зелёный корм - 20401 тонн, при средней урожайности – 259,9 ц/га, при себестоимости одной тонны 221 тысяча рублей.

На 1 условную голову заготовлено кормов по 30,8 центнера к. ед., в том числе травянистых кормов – 22,7 центнера к.ед.

На 1 января 2014 года имеется 4016 голов крупного рогатого скота, в том числе 1463 коровы. Плотность крупного рогатого скота на 100 га сельхозугодий составляет 56,5 головы, из них 20,6 коров. Удой на 1 корову - 3559 кг, среднесуточный привес – 546 грамм.

Для осуществления хозяйственной деятельности хозяйство имеет 38 тракторов, в том числе 4 энергонасыщенных трактора; 23 грузовые машины; 10 зерноуборочных комбайнов; 4 кормоуборочных комбайнов и 1 свеклоуборочный комбайн.

За 2013 год произведено валовой продукции на сумму 41107,9 млн. рублей. Темп роста – 84,4%. От реализации сельскохозяйственной продукции выручено 36357 млн. руб. Уровень рентабельности реализованной продукции составляет -7,2%, рентабельность продаж -7,7%.

Долги на конец 2013 года составляют 49387 млн. руб. В том числе долгосрочные кредиты 8735 млн. руб., из них жильё – 2338 млн. руб.

Среднемесячная заработная плата за 2013 год – 2848 тыс. руб. (1976 тыс. руб. в 2012 году). Темп роста заработной платы выше темпа роста производительности труда на 56,5 %.

Финансовые результаты и показатели эффективности производственно-финансовой деятельности СПК "Рассвет-Мыто" представлены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 - Финансовые результаты и показатели эффективности производственно-финансовой деятельности СПК "Рассвет-Мыто"

Наименование показателя	Единица измерения	факт 2011 года	факт 2012 года	факт 2013 года	план 2014 года
Выручка от реализации продукции	млн.руб.	18 625	36381	36357	45912
Себестоимость реализованной продукции	млн.руб.	16 866	30906	39172	40897
Прибыль (убыток) от реализации продукции	млн.руб.	1 759	5475	-2815	5014
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	млн.руб.	2 216	7485	-662	7852
Доходы по инвестиционной деятельности	млн.руб.	102	91	201	219
Расходы по инвестиционной деятельности	млн.руб.	460	296	13	33
Доходы по финансовой деятельности	млн.руб.	-	-	-	-
Расходы по финансовой деятельности	млн.руб.	-	1734	2780	2885
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности	млн.руб.	-358	-1939	-2592	-2699
Прибыль (убыток)	млн.руб.	1 858	5546	-3254	5153
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли	млн.руб.	-	-	-	-
Чистая прибыль (убыток)	млн.руб.	1 858	5546	-3254	5153
Рентабельность реализованной продукции	%	10,4	17,7	-7,2	12,3
Рентабельность по конечному результату	%	11	17,9	-8,3	12,6
Рентабельность продаж	%	9,4	15,0	-7,7	10,9

Примечание. Источник: собственная разработка на базе Приложений Б, В

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются величиной полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше прибыль и выше рентабельность, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние.

По состоянию на 01.01.2014 года выручка от реализации снизилась на 2% по сравнении с 2012 годом и составила 39933 млн.руб. Убыток от реализации в текущем году составил 2815 млн.руб., против прибыли в 2012 году в размере 5475 млн.руб. Рентабельность реализованной продукции составила -7,2%.  Чистый убыток по хозяйству 3254 млн.руб. Рентабельность продаж -7,7%.

Таблица 2.2 - Показатели финансового состояния СПК «Рассвет-Мыто»

Наименование показателя

На 01.01.2013 года

На 01.01.2014 года

Норма-тивное значение коэффи-циента

2

3

4

5

Коэффициент текущей ликвидности (К1)

24936/15896 = 1,57

32 978/36 928 =0,95

К1 >= 1,5

К1 =

КА

=

ББ стр. 290

КО

ББ стр. 690

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2)

(47 093+17 642-55 695)/24 936 =0,36

(42 829+14 750-61 529)/32 978 =0,12

К2 >= 0,2

К2 =

СК + ДО - ДА

=

ББ стр. 490 + ББ стр. 590 - ББ стр. 190

КА

ББ стр. 290

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3)

(15 896+14 750)/80 631 =0,42

(36 928+17 642) /94 507 =0,52

К3 <= 0,85

К3 =

КО + ДО

=

ББ стр. 690 + ББ стр. 590

ИБ

ББ стр. 300