Планирование развития

оглавление

 

Введение……………………………………………………………….…….3                                                                                                               

Глава 1. Теоретические основы планирования развития потенциала

Предприятия…………………………………………………………………5                                                                              

1.1. Сущность и функции планирования……………….……….………….5                                                           

1.2. Методология планирования……………………………………………13                                                                       

1.3. Этапы планирования……………………………………………………16                                                                                   

Глава 2. Оценка развития и планирования  СПК «Рассвет-Мыто»………21                        

2.1 Характеристика организации…………………………………………...21         

2.2. Особенности планирования на предприятии………………………….25                                            

  Глава 3. Планирование стратегии развития……………………………….30                                                                

3.1. Планирование параметров производственно-финансовой 

деятельности……………………………………………………………...….30

3.2. Планирование инвестиций  для  расширения производственных

возможностей………………………………………………………..………34                                                                                                      

Заключение…………………………………………………………….…….37                                                                                                        

Список использованных источников………………………………………40                                                                

Приложения………………………………………………………………….43                                                                                                       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Переход к рыночным отношениям обусловил необходимость изменения системы планирования на предприятиях, адаптации ее к новым условиям хозяйствования предпринимательской деятельности.

Планирование предпринимательской деятельности предприятий выступает основой их экономической независимости, позволяя управлять бизнесом и предотвращать ситуацию, когда обстоятельства управляют бизнесом. При планировании уменьшается степень неопределенности рыночной среды - планируя, предприятие проясняет внутренние и внешние условия деятельности, будущее становится более определенным. Важную роль играет планирование и в согласовании деятельности всех структурных подразделений предприятия, так как обеспечивает направленность их деятельности к единой цели. Благодаря планированию рационально используются ограниченные ресурсы, обеспечивается ритмичность работы.

В рыночных условиях перед руководителями предприятий встают принципиально новые задачи в области текущего и стратегического внутрифирменного планирования.

При одновременном использовании двух регуляторов экономики — плана и рынка — происходят изменения и во внешней среде предприятия: возникает необходимость разделения функций, планирование должно принимать адаптивный характер к рыночным процессам.

Многолетний опыт зарубежных фирм и белорусских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Рынок не подавляет и не отрицает планирование вообще, а только перемещает эту работу в первичное производственное звено. Даже в стране в целом сохраняется необходимость планирования, и его нельзя полностью заменить невидимой регулирующей рукой рынка.

Государство должно также планировать стратегию своего экономического развития, решение глобальных экологических проблем, крупных социальных и научно-технических программ, распределение бюджета страны, расходы на оборону и др. Успешно работающие предприятия осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Календарные планы (месячные, декадные, квартальные, полугодовые), конкретизирующие цели и задачи предприятия, включают сведения о заказах, об обеспеченности их материальными ресурсами, о степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом срока исполнения каждого заказа. В них предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. в условиях хозяйствования предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Поэтому важно хорошо подготовится к началу ведения предпринимательской деятельности, уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие такого плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а также:

максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия;

использовать инновации в своей деятельности;

своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков;

объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Одновременно план является руководством к действию. Он используется для проверки идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и при изменении обстоятельств план может уточняться путем корректировки соответствующих показателей. План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Объектом исследования является  СПК «Рассвет-Мыто» .

Предметом исследования является процесс планирования деятельности предприятия.

В связи с важностью  данной проблемы целью  работы является разработка направлений совершенствования планирования деятельности  СПК «Рассвет-Мыто».

Для реализации этой цели определены следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические основы планирования деятельности предприятия;
2. выяснить систему и методы планирования;
3. провести анализ деятельности СПК «Рассвет-Мыто» ;
4. рассмотреть состояние планирования на СПК «Рассвет-Мыто» ;
5. разработать мероприятия по совершенствованию планирования на СПК «Рассвет-Мыто» .

Методы исследования – диалектический метод, абстрагирование, анализ и синтез, сравнение, факторный анализ, экстраполяции.

Полученные результаты  - методические положения повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности СПК «Рассвет-Мыто» носят новый характер на уровне предприятия, находятся на стадии внедрения (внесены в виде предложений руководству предприятия).

При написании работы широко использовалась литература как отечественных, так и зарубежных авторов по проблеме исследования,  а именно:  Г. Ассэль, Э.А. Афитова, Гай Бенвенисте, Л.П. Владимировой, В.А. Горемыкина, А.И. Ильина, М.Х. Мескона, А.Н. Петрова, В.Я. Хрипача,  а также отчетность производственно-финансовой деятельности СПК «Рассвет-Мыто» .

глава 1. Теоретические основы планирования развития потенциала предприятия

 

1.1. Сущность и функции планирования

 

Планирование предпринимательской деятельности фирмы — одна из основных функций управления, взаимодействующая с такими функциями, как организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование и анализ. Планирование на фирме — экономический метод управления, представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения. Управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Структура стратегического управления

Примечание: Источник: [23,c.253]

 

Анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации[23,c.254].

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей. Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится[23,c.255].

Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.