Планирование и бюджетирование на предприятии

Доведение смет до различных  центров ответственности позволяет  скоординировать работу всех взаимосвязанных  подразделений производства.

Информация. Информация о принятых руководством предприятия  решениях: об ассортименте и объемах  выпускаемой продукции; объемах, качестве, ассортименте и ценах сырья; о порядке расчетов за реализуемую продукцию; сокращении или увеличении численности персонала; плановых ремонтах и пр. своевременно передается центрам ответственности.

Каждый работник должен иметь четкую информацию о планах предприятия. Именно в этом случае будет обеспечено взаимодействие всех членов коллектива, и каждый работник будет понимать свою роль в выполнении сметных заданий. Еще более усиливается роль информации в случае внесения коррективов в смету предприятия: изменение ассортимента и объемов выпускаемой продукции, внеплановый ремонт и др.

Представим ситуацию: руководство предприятия приняло  решение о прекращении выпуска  какого-либо товара, а отдел рекламы  разместил дорогостоящую рекламу  этого товара. Отсутствие своевременной информации может нанести ущерб предприятию.

Стимулирование (мотивация). Как правило, сметы подразделений  составляются с участием руководителей  этих подразделений, поэтому в них  заложены реальные показатели, достижение которых возможно при достаточно напряженном труде. Руководители подразделений знают, что достижение целей предприятия зависит от выполнения сметных показателей каждого подразделения. Это обстоятельство стимулирует руководителей.

Если в производстве участвует несколько цехов, выпускающих продукцию одного наименования или объемы выпускаемой продукции сопоставимы, то сравнение произведенных сопоставимых объемов может также служить мотивацией труда.

«Продиктованная сверху»  смета с недостижимыми на практике показателями может принести только вред.

Контроль за производством. Для определения результатов  деятельности предполагается сравнение  фактических показателей с плановыми. Внимание руководителей подразделений  привлекает возникновение отклонений фактических показателей от плановых. В этих случаях проводится детальный анализ отклонений и находятся причины их возникновения. Могут быть следующие причины:

• завышенные плановые показатели;
• низкокачественное сырье;
• недобросовестное отношение работников к делу;
• брак по причине неотлаженного оборудования и др.

Сравнение и анализ стимулируют  принятие решений, которые инициируют проведение необходимых корректировок.

Оценка эффективности  работы руководителей. Смета служит инструментом объективной оценки эффективности работы руководителей. Выполнение или невыполнение сметы - очевидный факт как для самих руководителей подразделений, так и два высшего руководства.

Руководство предприятия  может и должно стимулировать  руководителей подразделений при  выполнении и перевыполнении ими  сметных заданий. Это выгодно предприятию.[8]

1.3. Классификация бюджетов и методов их разработки

По определению Института  дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это «количественный план в  денежном выражении, подготовленный и  принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «… оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности».

Бюджет может иметь  бесконечное количество видов и  форм. В отличие от формализованных  отчета о прибылях и убытках или  бухгалтерского баланса, бюджет не имеет  стандартизированной формы, которая  должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. [14]

Методы, используемые в  бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе - методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент - бюджеты

Бюджет можно представить  и как финансовый документ, созданный  до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операции. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствии с прогнозными оценками

Бюджет предприятия  не имеет формализованной стандартной  формы, реальную форму представления  бюджета выбирает его разработчик.

Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жесткими, так  и неоправданно заниженными. Они  должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для ее пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

• предоставлять возможность прогнозирования;
• иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;
• содержать подробную, точную и своевременную информацию;
• предоставлять возможность сравнения;
• быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

• степень обобщения информации;
• периодичность предоставления;
• способ планирования;
• механизм использования.

По степени обобщения  информации бюджеты подразделяются на генеральный, общий и частный бюджеты.

Генеральный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель генерального бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

В результате составления  генерального бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и  убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его - измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Генеральный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет - часть генерального бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью генерального бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных  подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ.

Бюджет, скоординированный  по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации  в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный - на два-три  года, долгосрочный - на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный - сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

Таким образом, бюджетирование может включать любой временной  период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования  выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.

Статический бюджет (fixed budget, static budget) - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет (flexible budget) - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе - оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

Важнейшие специальные  бюджеты:

• дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
• приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
• добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
• модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
• стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет, Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
• пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций.